La gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH) de la ville de Paris est fortement influencée par le fait qu’elle concerne près de 50 000 emplois et une masse salariale de près de deux Md€
Première partie : la stratégie de la ville de Paris
Malgré les tentatives de réforme menées dans les années 90, les administrations parisiennes souffraient de plusieurs handicaps qui avaient été mis en lumière par les audits réalisés en 2002 par Arthur Andersen et en 2003 par Deloitte & Touche.
Les problèmes constatés au début des années 2000
C’est ainsi que les audits réalisés à partir de 2001, constatant que la maintenance de la plateforme informatique de gestion des personnels cesserait d’être assurée à brève échéance, ont conclu qu’il y avait, à l’horizon 2004, un risque significatif pour le traitement de la paie des agents. Ces audits avaient aussi relevé les effets négatifs des faiblesses des systèmes d’information sur la capacité de prévoir les effectifs et les volumes financiers nécessaires.
Un projet ambitieux au cœur de la politique des ressources humaines
Fruit d’une décision prise par le maire en 2001, la GPRH a été pour les directeurs des ressources humaines (DRH) successifs la priorité pour moderniser la gestion. C’est ainsi que, depuis 2002, plusieurs services spécialisés ont été mis en place, leur étant directement rattachés et en tout premier lieu, la mission analyse prévision emplois (Mape). Le projet GPRH a encore été confirmé en 2011 comme axe majeur de la politique menée en direction des personnels. Sa réalisation s’appuie sur la mise en place d’un système d’information (SIRH) qui a pour ambition de traiter et de mettre en synergie les besoins de tous les acteurs en matière d’applications spécifiques, comme la formation ou le recrutement, ou d’outils de pilotage global(projet Décisionnel).
L’ampleur du projet nécessite le renforcement du pilotage global
La gestion de ses nombreuses actions et la responsabilité de plusieurs projets coûteux ont conduit la ville à s’orienter vers un pilotage global. Mais il apparaît aujourd’hui que l’instance de pilotage choisie, la Mape, est aussi fortement mobilisée par la production de données de gestion. Ainsi, malgré un léger renforcement de ses moyens ces dernières années, la Mape n’a pas été en mesure de fournir à la chambre les éléments permettant une vision globale et pluriannuelle de cette politique publique conséquente. Cette situation devrait conduire la ville à réfléchir sur son dispositif afin de se doter d’un système de pilotage adapté à un projet de cette ampleur.
Le projet doit conduire à mieux intégrer la dimension territoriale de la gestion
Si la ville utilise de nombreux outils mis au point pour la gestion de la fonction publique territoriale, elle n’a pas encore saisi l’occasion que constitue le projet GPRH pour en faire un axe de modernisation de ses statuts et de ses référentiels. Cette orientation devrait être un objectif, afin de satisfaire aux obligations prescrites par la loi du 26 janvier 1984 modifiée.
C’est ainsi qu’une occasion a été manquée lors de la mise en place de la politique de formation ou de la prise en charge de la gestion des personnels techniciens, ouvriers et de service (Tos). La ville aurait avantage à se saisir d’une problématique qui ne semble pas susciter de difficultés avec ses partenaires sociaux.
Deuxième partie : La construction du socle de la GPRH
Cette situation a conduit la ville à bâtir la première génération de sa GPRH en partant de la reconstitution des outils de mesure des données relatives aux personnels.
Un projet « foisonnant» qui traite tous les aspects d’une politique prévisionnelle
Donnant la priorité à cette orientation stratégique, la ville a choisi de lancer en deux phases plusieurs actions visant à utiliser tous les leviers disponibles pour moderniser la gestion des ressources humaines. Après avoir privilégié la remise en marche des grands outils de la gestion administrative, elle a cherché à développer une connaissance très fine des emplois, des métiers et des compétences de ses collaborateurs, notamment les cadres. Au regard des volumes à traiter, l’ampleur et la diversité des réalisations placent la ville de Paris dans une situation remarquable au sein des collectivités territoriales.
Le projet GPRH est soutenu par un projet informatique conséquent
Ces travaux se sont appuyés sur le développement d’une plateforme informatique puissante fondée sur la mise en cohérence des nombreuses applications thématiques au moyen d’un portail accessible aux agents. La mise en place des outils progiciels a été réalisée grâce à la création au sein même de la DRH d’une sous-direction spécialisée qui a été chargée de l’animation des travaux de l’ensemble des services compétents pour les ressources humaines. Le projet GPRH est maintenant dans sa phase d’achèvement en dépit des quelques contretemps qu’il a connus en raison de son ambition même. Ces problèmes devraient être résolus dans les prochains mois.
Mais, il reste vrai que le nombre des initiatives qui ont été décidées et des situations qui ont dû être prises en compte, ajouté à la complexité des solutions progicielles qu’il a fallu développer et mettre en service, a globalement causé un retard de l’ordre de deux ans sur le calendrier du projet initialement conçu.
Troisième partie : Les politiques transversales
La ville de Paris, qui, comme toute autre commune, fournit pour l’essentiel des prestations directement à la population et assure l’entretien de son domaine public, emploie une grande majorité d’agents de catégorie C qui assument des tâches matérielles physiquement contraignantes. C’est pourquoi, une refonte complète des actions de formation, de protection de la santé et de la sécurité au travail a été lancée, de même que le reclassement des agents devenus inaptes.
La mise en place d’une importante action en faveur de formation
A partir des travaux réalisés sur les métiers et les compétences, la ville a construit une action de formation de grande ampleur fondée sur une planification pluriannuelle et des modalités diversifiées et adaptées aux profils de ses personnels qui sont mis en situation d’être acteurs de leur carrière professionnelle au travers des actions de formation qui leur sont proposées.
L’accent mis sur la santé et sur la sécurité au travail
L’évolution de l’état de santé des personnels concernés a fait apparaître de vraies difficultés en matière d’absences au travail, notamment pour cause de maladie. La ville a réagi en organisant des services spécialisés avec des référents nombreux auprès des directions et des agents. Plus récemment, ces avancées ont été complétées par la création d’une sous-direction spécialisée sur les problématiques de santé et sécurité au travail au sein de la DRH et par la signature d’un accord-cadre spécifique en faveur de ses personnels. En privilégiant une vigoureuse action de prévention des risques professionnels appuyée par des progiciels informatiques axés sur ces problématiques, la ville devrait disposer d’outils efficaces face à ces enjeux majeurs pour la gestion de ses ressources humaines.
Le reclassement des agents: une action encore à développer
L’évolution des métiers a nécessité la prise en charge d’effectifs croissants à reclasser et à former aux nouvelles techniques professionnelles. Les travaux de l’inspection générale de la ville de Paris (IGVP) ont en évidence les difficultés à tirer le meilleur parti du suivi médical des agents, notamment lors des recrutements et des périodes de stage. Les actions lancées en matière de renforcement de la sélection des nouveaux agents, notamment dans le secteur de la propreté urbaine, pourraient utilement être étendues à d’autres services.
Quatrième partie : quelques politiques spécifiques
La ville de Paris a lancé des actions spécifiques pour mieux mobiliser ses cadres dans le développement des services rendus, au bénéfice des personnels techniciens, ouvriers et de service (Tos) dont la gestion a été décentralisée vers les départements et, au vu des besoins de recrutement et des difficultés sur le marché de l’emploi, en direction des personnels affectés à la petite enfance.
La mise en place d’une gestion des parcours des cadres A
Les études consacrées à la population des cadres ont dévoilé, chez ces acteurs décisifs dans le processus de modernisation de la gestion, un déficit de reconnaissance de leur rôle et de leurs attentes. C’est pourquoi, la ville a lancé une véritable GPRH spécifique à ces personnels. Mais, en l’état, la finalité de cette action paraît encore devoir être précisée, les emplois supérieurs de la ville étant occupés encore à plus de 50 % par des cadres non issus des corps parisiens.
Le transfert des personnels techniciens, ouvriers et de service (Tos)
A compter de 2005, la ville a dû accueillir, du fait de la décentralisation des personnels Tos plus de 700 agents dans ses 110 collèges. Cet accueil a été réalisé dans de bonnes conditions grâce à la mise en place d’un dialogue social dense et à la prise en compte de leurs besoins de formation et de suivi médical, Ces conditions ont permis l’intégration définitive dans les corps parisiens d’un nombre de Tos plus élevé que dans les autres départements.
Le développement des emplois de la petite enfance
Conséquence du projet municipal de développement de l’accueil des enfants en crèche, plus de 600 agents travaillant dans les métiers de la petite enfance devront être recrutés, d’ici à la fin 2013, dans un bassin d’emploi où la pénurie de personnels est sensible depuis plusieurs années. La ville a organisé un partenariat pluriannuel avec l’académie de Paris et la région Ile-de-France, afin d’augmenter de façon significative le nombre de professionnels formés dans ce secteur pour répondre aux besoins durables qui sont nés de la disponibilité d’équipements destinés à accueillir les enfants.