Le président
Orléans, le
6 octobre 2011
à
Monsieur Bernard PASDELOUP
Directeur général de l’OPH Bourges Habitat
12 Esplanade du Prado
18000 BOURGES
Objet
: Rapport d’observations définitives de la chambre régionale des comptes sur la gestion
de l’office public de l’habitat Bourges Habitat (article L. 243-5, alinéa 5 du code des
juridictions financières).
Monsieur le directeur,
En application de l’article L. 211-8 modifié du code des juridictions financières, la
chambre régionale des comptes du Centre a examiné la gestion de l’office public de l’habitat
Bourges Habitat que vous dirigez. L’entretien préalable avec le magistrat rapporteur a eu lieu
le 1
er
octobre 2010.
Dans sa séance du 30 novembre 2010, la chambre a retenu des observations
provisoires auxquelles vous avez apporté réponse le 23 février 2011 et à propos desquelles
vous avez souhaité être entendu par la chambre le 5 juillet 2011.
La chambre, dans sa séance du 5 juillet 2011, a arrêté des observations définitives
qui vous ont été adressées le 29 août 2011, que vous avez reçues le 30 août 2011 et auxquelles
vous n’avez pas apporté de réponse.
En conséquence, conformément aux dispositions de l’article L. 243-5 du code des
juridictions financières, j’ai l’honneur de vous transmettre le rapport d’observations
définitives.
Ce rapport devra être communiqué au conseil d’administration dès sa plus proche
réunion. Il devra faire l'objet d'une inscription à l'ordre du jour de celle-ci, être joint à la
convocation adressée à chacun de ses membres et donner lieu à débat.
Par ailleurs, en application de l’article R. 241-18 du code des juridictions
financières, les observations définitives de la chambre régionale des comptes sont
communicables aux tiers dès qu’a eu lieu la première réunion du conseil d’administration
suivant leur réception par l’OPH.
Afin de permettre à la chambre de répondre aux demandes éventuelles de
communication des observations définitives, je vous prie de bien vouloir informer le greffe de
la chambre de la date de la prochaine réunion du conseil d’administration.
Enfin, je vous informe qu’en application des dispositions de l’article R. 241-23 du
code précité, les observations définitives arrêtées par la chambre sont communiquées au
représentant de l’Etat et au directeur départemental des finances publiques.
Veuillez agréer, Monsieur le directeur, l'expression de ma considération
distinguée.
Pierre ROCCA
2
RAPPORT D’OBSERVATIONS DEFINITIVES
(art. L.243-5, alinéa 5 du code des juridictions financières)
arrêtées par la chambre régionale des comptes du Centre
dans sa séance du 5 juillet 2011
sur la gestion de
l’office public de l’habitat Bourges Habitat
2
SYNTHESE
Créé en 1922, l'Office municipal de Bourges comptait, au 31 décembre 2003, 5 409 logements dont la
moyenne d'âge était de 44 ans. Doté d’un parc vétuste et peu attractif, son taux de vacance restait
élevé malgré un p
remier plan de redressement. La mise en oeuvre d’un second plan a intégré l'ambitieux programme de
rénovation urbaine de la ville de Bourges.
Dans ce contexte, un rapprochement a été engagé à partir de 2003 avec la SA HLM Jacques Coeur,
dont l'actionnaire de référence était aussi la commune de Bourges. Un directeur commun aux deux
entités, celui de la SA Jacques Coeur, a été nommé. Après la transformation de l’office en OPAC en
2005, un groupement d’intérêt économique (GIE) a été constitué entre les deux bailleurs sociaux,
destiné principalement à prendre en charge une maîtrise d'ouvrage commune, particulièrement
nécessaire dans le cadre du programme de renouvellement urbain finalisé en 2004.
Avec le départ prochain à la retraite du directeur général qui bénéficie d’une dérogation non
renouvelable accordée par le ministre en charge du logement pour diriger les deux entités, et la
réduction prévisible d’activité du GIE dont la durée de vie est
limitée, le rapprochement des deux
bailleurs doit être réexaminé et, au vu de la taille de chacun, la chambre recommande un
renforcement de leur coopération
dans une optique de fusion.
L’examen de la gestion de l’office a conduit à relever de graves irrégularités comptables,
particulièrement en 2003, qui ont minoré de façon substantielle les résultats négatifs présentés au
conseil d’administration et aux financeurs. La chambre recommande une meilleure tenue de la
comptabilité, notamment en ce qui concerne le suivi de l’actif immobilisé et les opérations de cessions.
La situation financière affichée par l’office au 31 décembre 2009, date de fin du second plan de
redressement, reflète le bilan contrasté de l’exécution de ce plan. Suite au retard pris dans l’exécution
du programme de rénovation urbaine, la vacance, principalement liée aux démolitions, est demeurée à
un niveau élevé de 20 % et les produits des loyers ont stagné à 12,5 M€ de 2003 à 2009, alors que
15,2 M€ étaient prévus pour 2009.
Si les charges de personnel ont été mieux contenues que prévu, de même que le coût des impayés, les
autres charges de fonctionnement ont, en revanche, progressé. En conséquence, à -1,2 M€, le déficit
d’autofinancement affiché en 2009 par l’office était trois fois plus important que prévu (-0,4 M€).
Au plan immobilier, le parc n’est encore que très faiblement rénové, et demeure inadapté à la
demande ainsi qu'en témoignent les taux de vacance et de refus des logements proposés. Sur la
période 2003-2010, l'Office a vu son parc ramené de 5 409 à 4 399 logements. Il devrait à terme se
stabiliser autour de 4 700 logements
Enfin, au niveau de la gestion opérationnelle, des progrès ont été accomplis, notamment dans la
gestion locative et le suivi des impayés. Il apparaît en revanche que la perspective d’un
rapprochement avec la SA Jacques Coeur Habitat n’a pas guidé la politique de gestion des ressources
humaines, ce qui aurait pu favoriser l’évolution souhaitée.
L’examen des procédures d’achat public a quant à lui révélé différentes anomalies formelles, qui
doivent motiver une rigueur accrue, notamment en ce qui concerne la rédaction des rapports de
présentation, le respect des délais de validité des offres, les mises au point de négociation après
attribution, le nombre et l’importance des avenants aux marchés en cours d’exécution.
En ce qui concerne le délai global de paiement, désormais fixé à 30 jours, la chambre recommande la
poursuite de l’effort entrepris par l’office afin de réduire le circuit des factures.
3
SOMMAIRE
1
LE CONTEXTE DE L’OFFICE PENDANT LA DECENNIE 2000-2009
................................
5
1.1
LE PLAN DE REDRESSEMENT
CGLLS
.......................................................................................
5
1.1.1
Le premier protocole CGLLS du 28 avril 2000
...................................................................
5
1.1.2
La situation de l’office fin 2003
...........................................................................................
5
1.1.3
L’avenant 2004-2009 signé en avril 2005
...........................................................................
6
1.1.4
Le bilan du protocole CGLLS fin 2009
...............................................................................
6
1.2
L
E PROJET DE RENOVATION URBAINE ET LE DEVELOPPEMENT DE L
’
OFFICE
...........................
7
1.2.1
Un programme exceptionnel de travaux : le PRU
..............................................................
7
1.2.2
Les réalisations du PRU au 31 décembre 2010
..................................................................
8
1.2.3
Une faible activité en début de période et des réalisations très inférieures aux prévisions 8
1.2.4
L'exécution du programme ANRU
.......................................................................................
9
1.2.5
Le développement hors ANRU
.............................................................................................
9
1.2.6
La maîtrise d'ouvrage et la conduite d'opérations
............................................................
10
1.2.7
La nécessité de terminer la rénovation urbaine dans les délais
........................................
10
1.2.8
Les perspectives de développement après la rénovation urbaine
. ....................................
10
2
L’ORGANISATION DE L’OFFICE ET LE RAPPROCHEMENT AVEC LA S.A.
JACQUES COEUR HABITAT
.........................................................................................................
11
2.1
L
’
ORGANISATION DE L
’
OFFICE
..............................................................................................
11
2.1.1
La transformation en OPAC
..............................................................................................
11
2.1.2
Les réunions du conseil d’administration de l’OPAC et de L’OPH
.................................
11
2.1.3
Le bureau
...........................................................................................................................
12
2.1.4
L’absence de rapport du président sur la politique de l’office
.........................................
12
2.2
LE RAPPROCHEMENT DE JACQUES COEUR ET BOURGES HABITAT
...........................................
12
2.2.1
La création du GIE Groupe Habitat
.................................................................................
13
2.2.2
Les statuts du GIE et leur modification
.............................................................................
14
2.2.3
L’organigramme du GIE
...................................................................................................
14
2.2.4
Le personnel et les comptes du GIE
..................................................................................
15
2.2.5
L’activité du GIE
...............................................................................................................
16
2.2.6
La situation du directeur général
......................................................................................
17
2.2.7
L’avenir du GIE
.................................................................................................................
18
3
LA TENUE DE LA COMPTABILITE
.......................................................................................
18
3.1
DES ECRITURES IRREGULIERES APPROUVEES PAR LE CONSEIL D
’
ADMINISTRATION ET
DESTINEES A
«
NE PAS PENALISER LE RESULTAT
»
................................................................................
18
3.1.1
Les sorties d'actif et l’utilisation du compte report à nouveau en 2003
............................
19
3.1.2
Les amortissements dérogatoires et l’utilisation du compte report à nouveau en 2003... 19
3.2
L’
ABSENCE DE PRISE EN COMPTE DE DEPRECIATIONS DES IMMOBILISATIONS CORPORELLES
ET INCORPORELLES
............................................................................................................................
19
3.3
L
ES CESSIONS DES IMMOBILISATIONS CORPORELLES ET LES DEMOLITIONS
.........................
20
3.4
L
ES EXCEDENTS D
'
ACOMPTES DE PROVISIONS DE CHARGES DE LOCATAIRES
.......................
20
3.5
L
E SUIVI DE L
’
ACTIF IMMOBILISE
..........................................................................................
21
3.5.1
L'actif immobilisé et l’état de l’actif
..................................................................................
21
3.5.2
Le compte 2114 « Frais de démolition »
...........................................................................
21
3.6
L’
IMPUTATION IRREGULIERE DE DEPENSES DE FONCTIONNEMENT EN INVESTISSEMENT
.....
22
3.6.1
Le compte « Installation technique, matériel et outillage »
..............................................
22
3.6.2
Les coûts sociaux des démolitions
.....................................................................................
22
3.6.3
Les frais de reprographie
..................................................................................................
22
3.7
L
ES FICHES DE SITUATION FINANCIERES COMPTABLES
(FSFC)
............................................
23
3.8
L
E RATTACHEMENT DES CHARGES A L
’
EXERCICE
:
L
ES FACTURES NON PARVENUES
..........
23
4
4
LA SITUATION FINANCIERE
.................................................................................................
24
4.1
D
ES DONNEES A ANALYSER AVEC PRECAUTION
....................................................................
24
4.2
D
ES PRODUITS STAGNANTS
...................................................................................................
24
4.3
U
N ENDETTEMENT MOYEN
....................................................................................................
24
4.4
D
ES DEPENSES D
’
EXPLOITATION CONTENUES
.......................................................................
24
4.5
L’OPH
B
OURGES
H
ABITAT ET LES
36
OFFICES DU GROUPE DE REFERENCE
.........................
25
4.6
L
ES PERSPECTIVES A L
’
HORIZON
2018
..................................................................................
25
5
LA GESTION OPERATIONNELLE DE L’OFFICE
..............................................................
25
5.1
LA GESTION LOCATIVE
...........................................................................................................
25
5.1.1
L’occupation du parc
........................................................................................................
25
5.1.2
La vacance
.........................................................................................................................
26
5.1.3
Les impayés
.......................................................................................................................
26
5.1.4
Le contentieux sur les charges
..........................................................................................
26
5.1.5
L’organisation de la gestion de proximité
.........................................................................
27
5.1.6
La régie d'entretien
...........................................................................................................
28
5.1.7
La commission d'attribution de logements
........................................................................
28
5.1.8
Les augmentations de loyers
.............................................................................................
29
5.2
L'
ORGANIGRAMME ET LE PERSONNEL DE
B
OURGES
H
ABITAT
..............................................
29
5.2.1
L’organigramme de l’office
...............................................................................................
29
5.2.2
Le personnel de l’office
.....................................................................................................
29
5.2.3
Des effectifs désormais adaptes à la taille de l’office
.......................................................
30
5.2.4
Une majorité d’agents sous statut FPT
.............................................................................
30
5.2.5
Une majorité d’agents d’exécution
...................................................................................
30
5.2.6
La création d'une délégation unique du personnel
...........................................................
30
5.3
L
ES MARCHES PUBLICS DE L
’OPH
DE
B
OURGES
...................................................................
31
5.3.1
La composition irrégulière de la commission d’appel d’offres
.........................................
31
5.3.2
Les rapports de présentation
.............................................................................................
31
5.3.3
L’article 14 du CMP “Clauses sociales et environnementales”
.......................................
32
5.3.4
Les “Mises au point” de négociation après attribution
....................................................
32
5.3.5
Le délai de validité des offres
............................................................................................
32
5.3.6
Les avenants
......................................................................................................................
32
5.3.7
Les délais de paiement et les intérêts moratoires
..............................................................
33
6
RECOMMANDATIONS DE LA CHAMBRE
..........................................................................
33
7. ANNEXES
......................................................................................................................................
34
5
1
LE CONTEXTE DE L’OFFICE PENDANT LA DECENNIE 2000-2009
La période retenue pour le contrôle de la gestion de l’office de Bourges Habitat, 2003 à 2010,
correspond à l’exécution d’un 2
ème
plan de la Caisse de Garantie du Logement Locatif Social
(CGLLS) intégrant à la fois la rénovation urbaine de la ville de Bourges, la transformation en
OPAC (Office Public d’Aménagement et de Construction) et le rapprochement avec la SA
Jacques Coeur qui s’est concrétisé par la création d’une direction commune aux deux bailleurs
sociaux et d’un groupement d’intérêt économique (GIE).
1.1
LE PLAN DE REDRESSEMENT
CGLLS
1.1.1
Le premier protocole CGLLS du 28 avril 2000
Fin 1998, l’OPHLM de Bourges gérait 5 933 logements dont 808 étaient vacants et il
employait 135,5 agents équivalent temps plein (ETP), ce qui était pléthorique à l’échelle du
parc. La maintenance, insuffisante, constituait la variable d’ajustement. L’autofinancement
courant était de -0,3 M€ et le potentiel financier de -2,3 M€.
Il s’avérait nécessaire de réduire la vacance et de réhabiliter le patrimoine. Signé le 28 avril
2000 entre l’office, la ville de Bourges, le préfet du Cher et la Caisse de garantie du logement
locatif social (CGLLS), un plan de redressement prévoyait 30 M€ de travaux. La démolition
de 633 logements devait permettre une diminution des pertes de charge sur logements vacants
de 3 M€ et de la taxe foncière pour les bâtiments (TFPB) de 0,9 M€.
La réhabilitation de
1 288 logements supplémentaires était en outre prévue pour 2,9 M€ de fonds propres.
Avec les subventions de la ville, du conseil régional et de la CGLLS, l’autofinancement
devait s’établir à 0,5 M€ et le potentiel
financier à -0,2 M€ fin 2004.
1.1.2
La situation de l’office fin 2003
Fin 2003, le constat a été fait d’un important effort de renforcement des équipes de
gardiennage, de maîtrise des charges de personnel (contenues à 2,7 M€ soit 22 % des loyers)
et des charges de fonctionnement (plus faibles que prévues à 0,819 M€ contre 0,895 M€) et de
recouvrement des loyers et charges
Au niveau de l’investissement, 519 logements avaient été démolis fin 2003 et pratiquement
toutes les réhabilitations (1 288) avaient été réalisées.
En revanche, les dépenses de maintenance étaient toujours inférieures au niveau prévu :
2,92 M€ en 2003 contre 3,31 M€, ce qui nécessitait un rattrapage et, surtout, le coût de la
vacance représentait encore 20,8 % des loyers alors que le protocole prévoyait 2,4 % en 2003.
Le déficit d’autofinancement affiché était de 1,259 M€ contre +0,290 € prévus et celui du
potentiel financier de -3,636 M€ contre -2,538 M€.
6
1.1.3
L’avenant 2004-2009 signé en avril 2005
Cet avenant intégrait le plan de renouvellement urbain de 2004, particulièrement important à
l’échelle de Bourges et à celle de l’office. Le parc de l’office devait passer en conséquence de
5 409 logements fin 2003 à 4 340 fin 2009.
L’autofinancement prévu en 2009 devait s’établir à -0,466 M€ grâce notamment à
d’importantes économies de personnel (non renouvellement de 19 départs à la retraite et des
contrats à durée déterminée, transfert de 8 agents vers la mairie, création d’un GIE entre la SA
d’HLM Jacques Coeur et l’OPHLM, devant entraîner le transfert de 9 personnes vers cette
nouvelle structure).
L’OPHLM de Bourges s’engageait également à réaliser 2,2 M€ d’économies de 2004 à 2009 :
En faisant progresser la masse des loyers des logements au minimum de 1,5 % par an, dans la
limite des loyers plafonds de chaque programme ;
En réduisant le taux de logements vacants à 5,2 % des loyers en fin de plan ;
En réduisant les impayés à moins de 0,3 M€ par an, les coûts de fonctionnement aux environs
de 0,8 M€ par an et les dépenses de maintenance y compris de gros entretien et de grosses
réparations à 3,1 M€ en 2009
Les cessions d'actifs devaient représenter 1,6 M€.
Les subventions ANRU pour les opérations patrimoniales représentaient 49,428 M€ et les
subventions pour pertes d’exploitation 8 M€.
La ville de Bourges
s'engageait à verser 6,597 millions d'euros, la communauté
d'agglomération Bourges Plus 2 M€, le département du Cher 0,8 M € et la région centre
3,660 M€.
Enfin, l'État s'engageait à verser 4,860 M€ et la CGLLS 7,5 M€.
1.1.4
Le bilan du protocole CGLLS fin 2009
Le bilan du plan à la fin 2009, présenté au conseil d'administration du 22 mars 2010, apparaît
contrasté et insuffisant, notamment en ce qui concerne le taux de vacance et,
consécutivement, le volume des loyers.
En dépit de hausses annuelles légèrement supérieures aux prévisions du plan (1,75 % à 2 %
contre 1,5 %), le volume des loyers a progressé très en deçà des prévisions du fait du retard
pris dans l’exécution du PRU : aucune ressource nouvelle n’a été tirée des constructions
nouvelles et des réhabilitations de 2004 à 2009 et le report des démolitions a maintenu un
niveau élevé de
la vacance qui s’établissait à 20,26 % en 2009 dont 14,6 % au titre de la
vacance à démolir et 4,6% au titre de la vacance commerciale alors que le plan prévoyait un
taux de 5,2 %. Le coût de cette vacance était en effet de 2,6 M€ fin 2009 contre 0,8 M€
prévus par le plan.
7
Les frais de personnel hors régie, après avoir été inférieurs aux prévisions en 2005 et 2006,
ont progressé en fin de période et surtout en 2009. Sur l’ensemble de la période 2004-2009, ils
n’ont été que de 51 000 € inférieurs à la prévision. Bien que les 8 transferts vers la mairie de
Bourges n’aient pas eu lieu, les effectifs totaux sont en effet passés de 137 fin 2003 à 93 fin
2009 grâce au non remplacement de collaborateurs partis à la retraite. Pour la régie, les
effectifs ont chuté de 21 à 15 et les frais de personnel ont été sur la période inférieurs de
1,2 M€ à la prévision.
C’est sans doute pour les impayés que le meilleur résultat a été obtenu puisque le total des
impayés sur la période a été de 252 000 € alors que la prévision était de 1,6 M€.
A 5,8 M€ sur la période, les coûts de fonctionnement y compris GIE ont en revanche
progressé surtout de 2007 à 2009 et dépassé de 0,9 M€ la prévision pour la période,
Enfin, les dépenses de maintenance (y compris régie) ont été sur la période inférieures de
1,9 M€ à la prévision de 22 M€.
L’autofinancement de l’exploitation courante affiché fin 2009 par l’office s’établissait à
-1,2 M€ fin 2009 alors que la prévision était de -0,4 M€ et cela résulte surtout d’un moindre
niveau de loyer, 12,8 M€ au lieu de 15,2 M€ imputable d’une part à la vacance et d’autre part
au retard pris dans les constructions nouvelles qui n’ont généré en 2009 que 0,2 M€ de loyers
contre 3,8 M€ prévus.
1.2
L
E PROJET DE RENOVATION URBAINE ET LE DEVELOPPEMENT DE L
’
OFFICE
Les retards constatés dans la mise en oeuvre du Projet de Rénovation Urbaine (PRU), initié à
partir de 2005, contribuent à expliquer certaines difficultés dans la réalisation du plan de
redressement.
1.2.1
Un programme exceptionnel de travaux : le PRU
L’Office Bourges Habitat est impliqué dans un très important programme de rénovation
urbaine qui fait partie intégrante du plan de redressement CGLLS. Ce programme est le plus
important de la région Centre et impacte fortement l'office dont la taille est très réduite. Au
niveau de l'agglomération de Bourges, l'Office est par ailleurs le bailleur social de loin le plus
impliqué dans ce programme.
Très concentré sur les quartiers nord et l’aéroport, le parc social de Bourges représente 30 %
des logements de la ville. Il convient de le réduire dans les quartiers nord, de le maintenir à
Avaricum et à l’Aéroport et de l’augmenter dans le reste de la ville afin de réduire la vacance.
Globalement, les démolitions concernent 2 438 logements (dont 2 127 pour l’office), les
relogements 1 372 logements (dont 1 013 pour l’office) et les logements nouveaux 280 (dont
22 pour l’office). Le parc de l’office devait passer en conséquence de 5 409 logements fin
2003 à 4 340 fin 2009.
Le coût des réhabilitations de l’office qui concernent 1 716 logements de 2004 à 2009 est de
21,8 M€ dont 8,3 M€ de l’ANRU et 1,2 M€ de l’Etat (44 %), l’office empruntant 5,6 M€ et
investissant 3,7 M€ de fonds propres.
8
La résidentialisation de 667 logements de l’office représente 8,6 M€ financés à hauteur de
45 % par l’ANRU, de 20% par l’emprunt (1,7 M€) et de 21 % en fonds propres (1,8 M€).
Les démolitions concernent 2 127 logements (40 %) du parc pour un coût de 21,5 M€ financé
en majorité par l’ANRU (16,8 M€ en ZUS) et l’Etat (1 M€ Avaricum), la région (2,9 M€).
Elles entraînent des pertes d’exploitation de 7,8 M€.
De 2004 à 2009, les 1 035 logements neufs représentent 105,6 M€ financés notamment par
l’Etat (2,6 M€), l’ANRU (20,4 M€), l’emprunt (75,8 M€) et les fonds propres (1M€). Le
solde démolitions/reconstructions est négatif de 1 318 logements dans les quartiers nord.
1.2.2
Les réalisations du PRU au 31 décembre 2010
Selon un document, communiqué par l’ordonnateur, intitulé “
Visuel de la rénovation urbaine
janvier 2011
” établi par le GIP rénovation urbaine de Bourges, les fondamentaux du projet
tous bailleurs confondus étaient :
D’apporter une offre nouvelle de logements sociaux en démolissant 2 261 et en construisant
1 577 soit 70 % ;
De mieux répartir le logement social en construisant à 50 % hors des quartiers nord ;
De favoriser la mixité sociale ;
De réhabiliter le parc conservé, soit 2 979 logements.
A cette même date de janvier 2011 :
921 familles avaient été relogées sur un total de 1016 ;
1425 logements avaient été démolis sur un total de 2 261, soit 63 % et 367 étaient en cours ;
436 logements étaient construits soit 28 %, 385 étaient en cours soit 24 % et 726 en cours de
conception, soit 46 % ;
916 logements avaient été réhabilités sur un total de 2 979, soit 31%, 699 était en cours, soit
23% et 1364 en cours de conception, soit 46%.
Par rapport au même document, établi au 30 juin 2010,
cette situation permet de constater
une légère progression des réalisations, un volume comparable voire inférieur des opérations
en cours, mais surtout une progression
très nette du volume des opérations en cours de
conception qui concernent le solde des opérations prévues.
1.2.3
Une faible activité en début de période et des réalisations très inférieures aux
prévisions
De 2002 à 2008, la comparaison, pour l’office, des budgets réalisés par rapport aux budgets
votés, révèle que les immobilisations en cours ont toujours été très inférieures aux prévisions,
de 90 à 75 %. Une progression du volume de ces immobilisations en cours a toutefois été
constatée à partir de 2006. Les démolitions ont représenté une part importante des
réalisations.
U=M€
Dépenses ch. 23
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Total
Prévisions
14,6
18,1
34,8
34,8
25,1
14,2
53
194,6
Réalisations
3,5
3,8
3,2
7,8
10,7
8,3
14,1
51,4
% réalisations
24%
21%
9%
22%
43%
58%
27%
26%
L’office a cependant précisé
qu’après le lancement des opérations de 2005 à 2008, dans un
marché immobilier très animé, l’office est à présent en possession de l’ensemble du foncier
nécessaire pour le PRU et que toutes les consultations sont faites.
1.2.4
L'exécution du programme ANRU
Le tableau de suivi du dépôt de dossier ANRU permet de faire un point précis des réalisations
de l'Office :
Début
2010, selon les informations fournies par l’office, sur 922 constructions identifiées,
28 % étaient déjà livrées, 35 % étaient en chantier ou en passe de l’être, pour 20 % les appels
d’offres avaient été lancés et 17 % étaient à l’étude, l’ensemble des demandes de financement
devant être déposé avant le délai de mai 2011.
Au niveau des réhabilitations, compte tenu de l'information du gel provisoire des opérations
sur le secteur des Gibjoncs, 692 logements ayant fait l'objet d'une mise en attente de l'étude
demandée par l’ANRU sur ce secteur, sur 2 287 logements, 6 % étaient livrés, 39 % en
chantier, 37 % en cours d’appel d’offres et 18 % à l’étude.
Pour les déconstructions, sur un total de 1 950, 66 % étaient réalisées, 15 % en chantier, 7 %
en cours d’appel d’offres et 12 % à l’étude.
En synthèse, l’office précisait qu'il n'y avait pas de risque de désengagement concernant la
réalisation du programme ANRU.
1.2.5
Le développement hors ANRU
Le programme de rénovation urbaine mobilise l'essentiel des forces de Bourges Habitat et
surtout du GIE. Quelques opérations concernant Bourges Habitat sont cependant
programmées hors ANRU ainsi qu'en attestent les rapports annuels identiques de Bourges
Habitat et du GIE.
Ainsi, 6 opérations d'acquisitions améliorations étaient en cours en 2009 et 60 constructions
neuves étaient programmées, 42 démolitions étaient à l’étude et 102 réhabilitations avaient été
réalisées et 150 autres étaient à l'étude.
Par ailleurs les rapports établis par le GIE permettent de constater que l'essentiel de la
programmation et des réalisations concernant Jacques Coeur s’inscrivent dans le plan de
cohésion sociale, hors ANRU. Le niveau d'avancement pour cet organisme en ce qui concerne
la rénovation urbaine est semble-t-il très inférieur à celui relevé pour Bourges Habitat qui était
prioritaire au niveau du PRU ainsi que l’a confirmé l’office.
9
10
1.2.6
La maîtrise d'ouvrage et la conduite d'opérations
Pour réaliser cet important programme de rénovation urbaine de Bourges et particulièrement
du parc de Bourges Habitat, la plus grande force d'intervention en matière de maîtrise
d'ouvrage a été constituée à travers le GIE qui mobilise 13 agents employés pour les trois
quarts de leur temps sur le dossier de rénovation urbaine de Bourges Habitat.
Après une montée en puissance au niveau des études, et le développement des réalisations, le
GIE a du recourir à une assistance à maîtrise d'ouvrage ainsi qu'il l’a proposé à l'occasion de
la présentation de son rapport annuel pour 2008. Il convient toutefois de relever que cet appel
à la maîtrise d'ouvrage externe au GIE est surtout intervenu au cours de cette même année
2008.
La réalisation de la maîtrise d’ouvrage concernant près de 500 logements a été confiée à
seulement deux prestataires, SEM Territoria et SUDAMO. Ce dernier a bénéficié de
5 compléments d’honoraires pour 13 opérations.
Tout comme la maîtrise d'ouvrage qu'il réalise directement au profit de Bourges Habitat, cette
maîtrise d'ouvrage sous-traitée par le GIE est transparente au niveau de son activité
puisqu'elle est réalisée par le biais des marchés d'assistance à maîtrise d'ouvrage préparés par
le GIE et passés par Bourges Habitat.
La durée de vie du GIE étant fixée à 10 ans et le programme de rénovation urbaine devant être
achevé au terme de ces 10 ans, le GIE, pour faire face au pic d'activité de la rénovation
urbaine, recourt outre à la maîtrise d'ouvrage déléguée, à des opérations de vente en état de
futur achèvement (VEFA) et à des recrutements sur des contrats à durée déterminée.
1.2.7
La nécessité de terminer la rénovation urbaine dans les délais
La durée de la convention ANRU était fixée à six ans à compter de la date de signature, en
mai 2005. Aussi l'ensemble des opérations devait-il être lancé avant le 16 mai 2011. L’office
risquant de perdre plus de 11 M€ de subventions, le directeur départemental des territoires,
lors du conseil d'administration de l'Office de juin 2010 a attiré l'attention de l'office sur cette
question.
En réponse aux observations provisoires de la chambre, l’office a rappelé les mesures qu’il
avait prises pour éviter la perte de ces subventions, notamment le
renforcement du GIE par le
recrutement de 7 CDD, l’externalisation de l’assistance à maîtrise d’ouvrage et le recours à la
mission d’OPC (ordonnancement, pilotage, coordination) pour assurer au mieux le suivi des
chantiers
1.2.8
Les perspectives de développement après la rénovation urbaine
En l’absence de fusion entre Bourges Habitat et Jacques Coeur, le devenir de la maîtrise
d'ouvrage de Bourges Habitat une fois la rénovation urbaine accomplie apparaît incertain.
A cet égard, il a été indiqué que des réalisations pourraient être effectuées en matière d'accueil
des personnes âgées, de personnes handicapées et de résidences étudiantes.
11
En l’absence de reconduction du GIE au-delà des 10 ans prévus, les conditions de
réintégration de la maîtrise d’ouvrage de conduite d’opérations devraient être envisagées.
Si la direction de l’office admet qu’après plusieurs années d’activité exceptionnelle, l’activité
du GIE sera forcément réduite, elle ne se prononce pas sur la fusion des deux organismes,
laquelle est cependant particulièrement souhaitable.
2
L’ORGANISATION DE L’OFFICE ET LE RAPPROCHEMENT AVEC LA S.A.
JACQUES COEUR HABITAT
2.1
L
’
ORGANISATION DE L
’
OFFICE
2.1.1
La transformation en OPAC
Lors du conseil d’administration du 21 juin 2002 un avis favorable a été émis sur le projet de
transformation en OPAC. Présenté au CTP le 16 juillet 2002, celui-ci a reçu un avis
défavorable. Une réunion du personnel a été organisée par M. Serge Lepeltier, président de
l’office, le 10 septembre 2002 au cours de laquelle ce projet a été relié à l’exécution du plan
CGLLS. Lors du conseil d'administration extraordinaire qui s'est tenu le 20 septembre 2003
concernant l'organisation de l’office et l'organisation de la direction. Il a été décidé de
suspendre la procédure de transformation en OPAC.
Lors du conseil d'administration du 23 février 2004, tenu en l’absence de M. Serge Lepeltier
devenu ministre, le vice président a annoncé la création d'un GIE commun aux deux bailleurs
et la poursuite de la transformation en OPAC.
L'office ayant été transformé en OPAC par arrêté du préfet du Cher, en date du 13 mai 2005,
ce n'est que tardivement, au conseil d’administration du 28 octobre 2005, que les
compositions du conseil et de ses commissions ont été actées, le président demeurant
M
Roland Chamiot et M. Bernard Pasdeloup directeur de l'OPHLM devenant directeur
général et ordonnateur de l'OPAC.
2.1.2
Les réunions du conseil d’administration de l’OPAC et de L’OPH
Le conseil d'administration se réunit environ quatre fois par an. Son ordre du jour comporte
généralement :
Un examen de la gestion locative, et plus particulièrement de la vacance et des impayés
locatifs qui font l'objet d'un suivi très précis ;
Les questions de renouvellement urbain et les relations inter-organisme, notamment dans le
cadre du GIE constitue aussi un sujet obligé du conseil d'administration ;
Les questions de gestion de personnel.
Après l'examen de ces trois rubriques, le conseil d’administration aborde le suivi de la
programmation et les marchés.
12
2.1.3
Le bureau
Bien qu’il ait été régulièrement constitué lors de chaque renouvellement du conseil
d’administration, le bureau ne s’est jamais réuni, l’ensemble des questions étant traité
directement par le conseil d’administration.
Ce n’est que lors du conseil d’administration de juin 2010, que, dans le souci d’améliorer le
processus de décision concernant les opérations de rénovation urbaine, le bureau a été
véritablement activé et que les délégations du conseil d’administration dont il bénéficie ont
été rappelées. Le bureau devrait désormais se réunir avec une fréquence mensuelle.
2.1.4
L’absence de rapport du président sur la politique de l’office
Si, depuis 2005, un rapport d’activité est présenté chaque année au Conseil d’Administration
par le directeur général en application de l’article R. 421-18 du
code de la construction et de
l’habitation (CCH) (ex article R. 421-22) qui précise que celui-ci
«
rend compte de sa gestion
au conseil d'administration et lui présente un rapport annuel en la matière
.», aucun rapport
n’a été présenté par le président à l’occasion du vote du budget.
L’article R 421-17 du CCH (ex R. 421-19)
prévoit en effet que le président du conseil
d’administration “soumet au conseil d’administration, à l’occasion de l’examen du budget, un
rapport sur la politique de l’office pendant l’exercice en voie d’achèvement et pour l’exercice
à venir”. Cette absence de rapport du président sur la politique de l’office est d’autant plus
regrettable que l’office était engagé dans un plan de redressement et dans d’importantes
opérations de rénovation urbaine.
2.2
LE RAPPROCHEMENT DE JACQUES COEUR ET BOURGES HABITAT
Un conseil d'administration extraordinaire s'est tenu le 20 septembre 2003, sous la présidence
de M. Serge Lepeltier, maire de Bourges, concernant l'organisation de l’office et
l'organisation de la direction.
L'objet était de prévoir à terme un rapprochement entre l’office et la SA d'HLM de la ville de
Bourges, rapprochement suggéré par le ministre du logement, d’autant que le rapport de la
Mission interministérielle d’inspection du logement social (MIILOS) avait insisté sur la
situation difficile de l'Office qui ne lui permettait pas de faire face à l’ambitieux programme
de rénovation urbaine. Il a été décidé de solliciter le concours de M. Bernard Pasdeloup,
directeur de la société Jacques Coeur dont l’actionnaire de référence était la ville de Bourges,
de lui donner à terme une mission afin d’évoluer vers une direction commune.
Lors du conseil d'administration du 23 février 2004, il a été décidé de la création d'un
groupement d’intérêt économique (GIE) commun aux deux bailleurs et de la poursuite de la
transformation en OPAC.
13
Au cours du conseil d'administration du 28 octobre 2005, il a été procédé à l’installation
tardive de l'OPAC créé par arrêté préfectoral du 13 mai 2005. M. Bernard PASDELOUP a été
nommé directeur général, bénéficiant d'une autorisation de cumul accordée par le ministre du
logement.
Au conseil du 27 juin 2006 a été présenté un organigramme avec la direction commune aux
trois entités dont le GIE.
2.2.1
La création du GIE Groupe Habitat
Lors du conseil d'administration de décembre 2005 le président a rappelé que le ministre du
logement, dans sa lettre du 26 juillet 2004, avait demandé un rapprochement des deux
organismes tendant à terme vers une fusion.
Cette fusion n'apparaissait pas envisageable à court terme pour trois raisons :
Le statut du personnel qui relève de la fonction publique territoriale d'une part et de la
convention collective des SA d'autre part ;
La gestion déficitaire de l'OPAC ;
Des cultures d’entreprise différentes.
Il avait donc été décidé, à court terme, de constituer un GIE commun aux deux organismes de
logement social relevant de la ville de Bourges. L'assemblée générale constitutive du GIE
s'est tenue le 5 décembre 2005.
Quatre fonctions ont été intégrées dans le GIE :
-
L’assistance à maîtrise d'ouvrage qui correspondait
pour l'essentiel à la mise en oeuvre
des importantes opérations du PRU qui concernait principalement l'OPAC. Six personnes de
l'OPAC étaient mises à disposition et trois de la SA pour cette activité de maîtrise d'ouvrage ;
-
La gestion de proximité qui concernait
les 8 000 logements de l'OPAC et de la SA sur
Bourges, et qui devait
être confiée à un responsable issu de la SA Jacques Coeur ;
-
La conduite du rapprochement des deux organismes passait par la création d'un poste de
secrétaire général avec une double mission d'administration des dispositifs communs aux
deux organismes et d'adaptation des ressources humaines, la direction financière et le contrôle
de gestion l'OPAC restant en comptabilité publique et son nouveau directeur financier étant
mis à disposition du GIE pour 20 % ;
-
L’informatique qui devait être commune aux deux organismes à partir de 2008.
Ces quatre activités bénéficiaient d’un financement de la CGLLS à hauteur de 1,5 M€ sur
cinq ans.
14
2.2.2
Les statuts du GIE et leur modification
Dans sa version initiale l'objet du GIE était de faciliter ou développer l’activité économique
de ses membres, d'améliorer ou d'accroître les résultats de cette activité notamment par :
Le montage des opérations en particulier pour le renouvellement urbain ;
La gestion de proximité ;
La gestion locative ;
La création, l’acquisition, la gestion et l'exploitation d'outils et des services communs ;
La formation et le recrutement de personnel adéquat.
La durée du groupement, constitué sans capital et financé par les cotisations des membres et
des appels de fonds, était fixée à 10 années renouvelables.
Le conseil est constitué de quatre membres et de l’administrateur unique : chacun des
membres du groupement désigne deux membres.
La MIILOS ayant considéré, lors du contrôle de la SA Jacques Coeur, que les statuts avaient
fixé un objet social trop large, celui-ci a été modifié lors de l'assemblée générale
extraordinaire du 17 décembre 2007.
Il a en effet été décidé de retirer de l'objet social la gestion locative et le développement
d'activités marketing et de préciser que la gestion de proximité figure en termes de politique
de gestion et non en termes de réalisation effective de gestion quotidienne.
Une nouvelle modification des statuts est intervenue à l'occasion de l'assemblée générale
extraordinaire du 15 décembre 2008. Cette modification introduit un article 10 bis relatif aux
prestations à des tiers.
2.2.3
L’organigramme du GIE
L'organigramme du GIE comporte un administrateur unique et un directeur général. Ce
dernier qui est aussi directeur général de l’office et de la SA Jacques Coeur n’exerce en fait
aucune activité au sein du GIE.
L’assistance à maîtrise d'ouvrage, qui occupe l’essentiel des
effectifs, soit 13 collaborateurs,
dans un même lieu, hors du siège de l’office, est organisée en trois sections :
Réhabilitations, démolitions ;
Chef de projet ANRU ;
Constructions neuves.
Les autres activités relevant du GIE,
hébergées à l'Office, étaient jusqu’ici réalisées
essentiellement au profit de celui-ci. Il s’agit :
du responsable financier ;
du secrétaire général ;
du responsable de la proximité.
15
L'activité secrétariat général, qui se résume en fait à la fonction ressources humaines de
l'Office et au suivi du conseil d'administration, est confiée à un agent recruté par le GIE mis à
disposition de l'Office auprès duquel il exerce l’ensemble de son activité ainsi que l’a
confirmé l’ordonnateur. Ce secrétaire général ne peut toutefois bénéficier d'une délégation du
directeur de l'Office.
Pour la responsabilité proximité PRU, la situation est aussi particulière : elle est confiée à un
cadre de la SA Jacques Coeur mis à disposition du GIE par cet organisme et affecté par celui-
ci pour 90 % de son temps à l'OPAC. Ce n’est que très récemment, depuis juillet 2010, que
cet agent
pilote effectivement l’ensemble des agences des deux organismes.
L’organigramme mentionne aussi une activité contrôle de gestion qui longtemps consacrée de
façon prépondérante à Bourges Habitat, particulièrement pour le suivi des charges
récupérables, s’oriente désormais vers des activités communes aux deux organismes.
2.2.4
Le personnel et les comptes du GIE
Le personnel du GIE a trois origines : l'Office, la SA Jacques Coeur et le recrutement direct
par le GIE. Fin 2008, il y avait 5 agents de Jacques Coeur Habitat, 6 de Bourges Habitat et 10
propres au GIE.
Le nombre de salariés du GIE a progressé, grâce notamment aux subventions versées par la
CGLLS, celui des personnels mis à disposition par les bailleurs sociaux a en revanche
diminué.
Le personnel en provenance des deux organismes HLM est facturé par ceux-ci au GIE, le
personnel recruté directement par le GIE est payé par le GIE.
D’un montant total d’environ 1 M€ par an, les dépenses de personnel constituent l’essentiel
des dépenses du GIE, qui les refacture par la suite aux deux organismes au prorata du temps
consacré à chacun de ceux-ci.
Près des deux tiers des dépenses de personnel ont été facturés à Bourges Habitat en 2008,
proportion qui a atteint plus des trois quarts en 2009. Cela confirme selon le directeur général
de l’office et l’administrateur unique du GIE l’activité prépondérante réalisée au profit de
Bourges Habitat dans le cadre du plan de rénovation urbaine.
Il convient de noter que la quasi totalité du personnel mis à disposition du GIE par Bourges
Habitat lui a été refacturé par le GIE, de même que les trois quarts des rémunérations des
personnels mis à disposition par la SA Jacques Coeur lui ont été refacturées. Cela signifie
qu’en dehors du responsable de la proximité, salarié de Jacques Coeur mis à disposition du
GIE mais affecté par celui-ci à Bourges Habitat, les personnels mis à disposition du GIE par
les bailleurs sociaux continuent de travailler exclusivement au profit de ceux-ci, ce qui semble
aller à l’encontre de l’esprit du GIE qui est de mutualiser l’ensemble des moyens mis à sa
disposition ainsi que le rappellent le directeur général de l’office et l’administrateur unique du
GIE.
16
Ceux-ci précisent cependant qu’il n’y a pas refacturation uniquement des personnes mises à
disposition par Bourges Habitat, mais mutualisation des effectifs mis à disposition et propres
au GIE. Toutes les catégories de personnel sont nécessaires pour la réussite globale de ce
projet PRU, essentiel pour Bourges Habitat et pour le logement social en général.
2.2.5
L’activité du GIE
Le GIE a incontestablement permis de constituer une force d'intervention unique pour la
réalisation d’un énorme chantier de rénovation urbaine. L'équipe ainsi constituée d’environ 13
personnes, consacrées à la maîtrise d’ouvrage et à la conduite d’opérations, est la plus
importante dans la région Centre. Sur cet aspect, la pertinence et le succès de cette formule
sont incontestables.
Le démarrage de ces opérations de rénovation urbaine a toutefois été un peu lent. La montée
en puissance n'a été réalisée qu’en 2009-2010. L'équipe constituée, pourtant importante, s’est
révélée insuffisante face à l’importance du chantier, et différentes solutions ont été adoptées
pour faire face au pic d'activité d'opérations de rénovation urbaine qui affectait tant les études
que les réalisations : recrutement de deux agents en contrat à durée déterminée, opérations de
construction en vente en état futur d’achèvement (VEFA), recours à l'assistance à maîtrise
d'ouvrage, qui constitue cependant une nouvelle externalisation de la compétence confiée à
cette structure et une négation de sa raison d’être.
L’assistance à maîtrise d'ouvrage réalisée par le GIE se traduit par la préparation de marchés,
le montage et le suivi d'opérations. Le responsable du renouvellement urbain au GIE participe
aux commissions d'appel d'offres de Bourges Habitat en tant qu'expert. Afin d'accélérer les
processus en matière d'investissements dans le cadre de l’ANRU, le conseil d'administration
de juin 2010 avait
décidé de recruter l'intéressé à raison de 5 % de son temps comme agent de
l'Office ce qui aurait permis de lui accorder des délégations de signature de la part du
directeur général de l'Office conformément au code de la construction et de l'habitation qui
n’autorise ces délégations qu’au profit des chefs de services des offices. Cette solution qui
aurait conduit à une réintégration de la fonction maîtrise d’ouvrage au sein de l’office semble
avoir été finalement abandonnée, selon l’ordonnateur.
Plusieurs observations ont été formulées par le contrôle de légalité et la direction
départementale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes
(DDCRF) sur les marchés de l’office, préparés par le GIE, et le rapport d’activité du GIE pour
2008 fait état d’un nombre élevé d’appels d’offres infructueux concernant des études. Ceux-ci
seraient toutefois imputables, selon l’ordonnateur et l’administrateur unique du GIE, à la
tension du marché immobilier en 2008.
L'activité de maîtrise d'ouvrage et de conduites opérations est cependant la seule qui
apparaisse dans le rapport annuel d’activité du GIE. Ce rapport correspond en tous points,
pour la partie Bourges Habitat, à celui qui est produit par l’office : il indique le nombre
d’opérations de démolition, de reconstruction, de réhabilitation et de résidentialisation
effectuées et leur localisation.
17
Aucun rapport n’est présenté en revanche pour les autres activités confiées au GIE (gestion de
proximité, secrétariat général, informatique). Son apport était jusqu’ici moins déterminant et
la lisibilité de son action n’était pas avérée.
2.2.6
La situation du directeur général
Le directeur général de la SA Jacques Coeur a obtenu une première dérogation ministérielle
non renouvelable pour assurer parallèlement la direction de l'Office dans l'attente de la fusion
des deux organismes. Celle-ci a été renouvelée suite à la transformation en OPAC et au
nouveau statut de directeur général et mandataire social qui lui est
conféré. Une dernière
dérogation jusqu'au départ à la retraite de l'intéressé, en 2012, a été accordée, suite à une
demande adressée à la ministre du logement par le maire de Bourges.
S'agissant d'un établissement public industriel et commercial, le directeur général d'un OPAC
ou d'un OPH est un agent public dont la rémunération doit être approuvée par le préfet du
département ou le ministre de du logement. Un décret de 2009 est venu préciser le montant de
maximum de cette rémunération en fonction de la taille de l'Office.
Sur proposition du conseil d'administration sa rémunération a été fixée conformément au
décret n° 73-986, et révisée en fonction des évolutions des salaires octroyés aux personnels
des OPAC. Ce contrat ne pouvait dépasser 3 ans à compter du 14 septembre 2004 et pouvait
être renouvelé avec l'autorisation du ministre.
Lors du conseil d'administration du 22 décembre 2005, plutôt que le cumul de fonctions du
directeur général reposant sur deux contrats de travail, la formule du statu quo a été préférée,
l’intéressé demeurant rémunéré par la SA Jacques Coeur, l’OPAC reversant à la SA une part
du salaire de l’intéressé. Une demande du maintien du statu quo a été formulée auprès du
ministre.
La rémunération de l’intéressé par la SA étant supérieure à celle à laquelle il pouvait
prétendre en tant que directeur général de Bourges Habitat, la somme payée par l'Office pour
cette mise à disposition a été calculée au prorata du temps passé, soit environ 40 % mais
plafonnée à 40 % du salaire que l'intéressé aurait perçu en tant que directeur général de
l'Office public de l'habitat.
L’intéressé a précisé que ce montage avait été choisi afin que soit préservée sa rémunération
en tant que directeur de la SA Jacques Coeur, ainsi que les droits à la retraite qui en découlent.
L’actuel directeur général devant faire valoir ses droits à retraite en 2012 et une nouvelle
dérogation n’étant pas envisageable, une solution doit être rapidement trouvée pour assurer
son remplacement d’autant que la fusion des deux organismes n'est pas à l’ordre du jour.
L’intéressé a indiqué qu’il existe juridiquement plusieurs solutions permettant de maintenir
l’unité du Groupe, qui est fondamentale, après son départ,
que des orientations stratégiques
sont à l’étude, que
l’appui de cabinets spécialisés sur des problématiques sera sollicité et
qu’en tout état de cause une décision sera prise d’ici la fin de l’année 2011.
18
2.2.7
L’avenir du GIE
Le GIE devait préfigurer la fusion des deux organismes.
Il ne semble cependant pas fonctionner au profit commun des deux organismes mais plutôt
pour chacun de ceux-ci et principalement Bourges Habitat.
Pour Bourges Habitat, il a pris à son compte toute une partie des attributions stratégiques
dévolues à un office, particulièrement la maîtrise d'ouvrage et la conduite d'opérations. Si cela
est concevable dans le cadre d'un rapprochement effectif des deux organismes, le GIE étant
appelé à être absorbé par une nouvelle structure, cela est plus problématique si cette fusion
n'intervient pas. La durée de vie du GIE est en effet limitée.
Par ailleurs, le GIE se consacre presque exclusivement aux opérations de rénovation urbaine,
que deviendra-t-il lorsque ces activités seront achevées. Le directeur de l'Office envisage déjà
d'autres activités, mais celles-ci ne suffiront pas à occuper cette structure qui emploie 21
personnes dont une équipe de treize personnes dédiée à la maîtrise d'ouvrage et à la conduite
d'opérations
En réponse à l’observation de la chambre, l’ordonnateur et l’administrateur unique du GIE ont
précisé que la baisse globale d’activité du GIE pourrait s’accompagner du non renouvellement
des contrats à durée déterminée et de la fin des mises à disposition de certains personnels par
les deux bailleurs. L’essentiel des effectifs du GIE restant seraient donc les personnels
recrutés par celui-ci sur des contrats à durée indéterminée.
3
LA TENUE DE LA COMPTABILITE
L’examen des comptes de l’office sur la période a révélé de nombreuses anomalies ayant
affecté la formation du résultat de l’office, particulièrement en 2003. Si l’impact de ces
anomalies est variable, elles ont pour la plupart eu pour effet, voire pour objet, d’améliorer la
situation présentée devant le conseil d’administration et aux financeurs.
3.1
DES ECRITURES IRREGULIERES
APPROUVEES PAR LE CONSEIL D
’
ADMINISTRATION
A la veille du bilan d’un premier plan de redressement CGLLS, le conseil d'administration du
17 octobre 2003 a pris, à l’unanimité, en présence du comptable, et à seule fin de ne pas
«
pénaliser le résultat d'exploitation »
, deux «
délibérations techniques
» successives
affectant directement le compte
“Report à nouveau”
déjà négatif et concernant d'une part la
sortie d'actifs démolis ou mis au rebut et d'autre part la constitution d’amortissements
dérogatoires.
De ces écritures fausses, ou, pour le moins, maladroites voire erronées, selon les termes de
l’ordonnateur, qui portent sur 3,6 M€, il est résulté une réduction sensible du déficit
d’exploitation affiché
pour 2003 qui, ainsi contenu aux environs de -1 M€, aurait dû être de
-4,6 M€.
19
L’ordonnateur a fait valoir que les financeurs n’ont pas été trompés par ces écritures, que la
transparence a été respectée ainsi qu’en attestent les délibérations du conseil d’administration
transmises au contrôle de légalité. Il n’en demeure pas moins que ces deux écritures ont été
effectuées en infraction totale avec la nomenclature M 31 et les principes du plan comptable
général qui précisent que l'utilisation du compte de report à nouveau ne se fait qu'après celle
du compte 12
« Résultat de l'exercice »
qui, lui même, enregistre pour solde les comptes de
charges et les comptes de produits de l'exercice et l'affectation de ce résultat.
3.1.1
Les sorties d'actif et l’utilisation du compte report à nouveau en 2003
Lorsqu'un bien partiellement amorti est démoli ou mis au rebut, la perte financière correspond
à la valeur nette comptable et constitue dès lors une moins value qui est à porter en charge
exceptionnelle, au débit du compte 678.
En sa séance du 17 octobre 2003,
«pour ne pas pénaliser le résultat d'exploitation de l'office»
,
le conseil d'administration a décidé de financer les pertes des biens démolis pour un montant
de 1 790 917,92 € par une augmentation du report à nouveau (compte 11).
3.1.2
Les amortissements dérogatoires et l’utilisation du compte report à nouveau en 2003
Le mécanisme des «AT/AF» a pour objet de faire coïncider les dotations cumulées aux
comptes d’amortissements des immobilisations, amortissements dits techniques (AT) et les
montants cumulés des emprunts contractés pour leur financement, amortissements financiers
(AF), l'office devant constituer des dotations exceptionnelles afin de réaliser le «
rattrapage
»
nécessaire sous forme d'amortissements dérogatoires (compte 145).
En 2003, une dotation d'amortissements dérogatoires d’un montant de 1 537 344 € a été
constituée au compte 145, mais aucune inscription n'a été effectuée aux comptes 68725 et
78725 qui mouvementent la ligne de compte 145, comme en témoignent tant le compte
financier que le compte de gestion.
En effet de la même façon que pour les sorties d’actif résultant des démolitions, dans sa
séance du 17 octobre 2003,
«pour ne pas pénaliser le résultat d'exploitation de l'office»
, le
conseil d'administration a décidé de constituer cette dotation de 1 537 344 € par une
augmentation du report à nouveau – compte 11 (déficitaire), écriture tout à fait irrégulière au
regard de la réglementation en vigueur.
3.2
L’
ABSENCE
DE
PRISE
EN
COMPTE
DE
DEPRECIATIONS
DES
IMMOBILISATIONS
CORPORELLES ET INCORPORELLES
Lorsque l’état d’un immeuble ou les difficultés de sa gestion sont tels que sa réhabilitation ne
paraît pas susceptible d’apporter une solution satisfaisante aux problèmes posés et que, de ce
fait, sa valeur nette comptable dépasse la valeur actuelle du bien, il importe, conformément à
la réglementation comptable et au principe de prudence, de constater la dépréciation de cet
immeuble.
20
Bien que l'office ait été confronté à une dégradation de son parc de logements (vacance en
hausse, offre inadaptée de logements), aucune immobilisation n'a fait l'objet d'une dotation
pour dépréciation aux comptes 6816, 6866 ou 6876 préalablement aux démolitions.
3.3
L
ES CESSIONS DES IMMOBILISATIONS CORPORELLES ET LES DEMOLITIONS
Lors de cessions d’actifs, le produit réalisé est inscrit au crédit du compte 775
«Produits des
cessions d’éléments d’actif».
Cette somme est alors inscrite en débit du compte de tiers
correspondant, le compte 462
«Créances sur cessions d’immobilisations»
qui est crédité par
le débit du compte 675
«Valeurs comptables d’éléments d’actifs cédés»
correspondant à la
valeur brute diminuée des amortissements. Le compte 462 est ensuite apuré lors du paiement
par le débit du compte financier.
Les écritures comptables préconisées par la nomenclature n’ont pas été respectées sur la
période sous revue : le compte 462 n’a pas été utilisé.
Par ailleurs, s’agissant de démolitions et non de cessions, le compte 675 «
Valeur nette
comptable
» des cessions a été utilisé à tort en lieu et place du compte 678 «
Charges
exceptionnelles
».
L’ordonnateur et le comptable ont indiqué que le compte
462 n’a pas été utilisé, comme le
prévoit l’instruction, car le receveur a jugé plus pertinent d’utiliser directement le numéro du
tiers concerné existant dans la comptabilité publique de l’établissement.
Si, comme l’ordonnateur l’a précisé
par ailleurs, l’utilisation
à tort du compte 675 au lieu du
compte 678 n’a pas de conséquence dans la détermination du résultat exceptionnel, les deux
comptes faisant partie du même chapitre, elle conduit en revanche à augmenter
artificiellement la capacité d’autofinancement, particulièrement dans un contexte de
démolitions importantes.
3.4
L
ES EXCEDENTS D
'
ACOMPTES DE PROVISIONS DE CHARGES DE LOCATAIRES
Le compte 4195 recense les régularisations de charges non clôturées. Conformément à la
nomenclature M 31, il doit être soldé le plus rapidement. De 2002 à 2008, il a connu une
évolution en hausse ce qui a pénalisé les locataires qui ne récupèrent pas les charges
excédentaires qu’ils ont avancées. En effet, au 30 juin N+1, le compte est toujours crédité de
ces excédents qui constituent dès lors un crédit supplémentaire pour l'office. Ce crédit, qui
représentait en 2002 2,29 % des charges récupérables, a atteint 6,43 % en 2007 pour
redescendre à 4,56 % en 2008.
Cette rétention a procuré à l’office une trésorerie comprise entre 0,2
et 0,3 M€ selon les
années.
Ainsi que l’a indiqué l’ordonnateur, la mise en place d’un système automatisé de calcul
prévisionnel de régularisation de charges permettra sans aucun doute d’affiner le niveau de
provisions appelées, d’éviter une rétention de trésorerie au détriment des locataires ou un
défaut de provisions pour l’office et de se conformer aux exigences de la nomenclature en
application.
21
3.5
L
E SUIVI DE L
’
ACTIF IMMOBILISE
.
3.5.1
L'actif immobilisé et l’état de l’actif
Le compte 23 a pour objet de faire apparaître, à la fin de chaque exercice, la valeur des
immobilisations non terminées, ni mises en service. Lorsque les travaux sont achevés,
l’imputation définitive à l’actif se fait par une écriture d’ordre non budgétaire, débit du
compte 21 et crédit du compte 23.
L’examen de ces comptes
a fait apparaître des discordances à chaque exercice, le crédit du
compte 23 étant inférieur de 0,5 M€ à 7 M€ au débit du compte 21, soit 10 % à plus de 50 %
du montant total de ce dernier.
Ces discordances qui correspondent majoritairement à des erreurs d'imputations comptables
relatives aux transferts des subdivisions des comptes 23 aux comptes 21 ont eu un impact non
négligeable sur l’état de l’actif et la comptabilisation des dotations aux amortissements.
3.5.2
Le compte 2114 « Frais de démolition »
Un montant de 5 316 067,47 € d’immobilisations corporelles figurait à tort à l’état de l’actif,
au compte 2114 «Frais de démolition», fin 2008. Il s’agissait de :
-
1 177 772,26 € de frais de démolition non suivie de reconstruction qui auraient dû être
transférés en charges exceptionnelles au compte 6788 ;
-
4 135 295,21 € de frais de démolition suivie de reconstruction à transférer aux comptes
213 ou 23 et à intégrer aux opérations de constructions auxquelles ils étaient
rattachés ; cela
représentait 6,2 % des montants inscrits au compte 213 à fin 2008.
Les opérations de démolition suivies d'une reconstruction doivent en effet être intégrées dans
le coût total des programmes de constructions auxquels elles sont rattachées. Lorsque ces
derniers sont en projet ou en cours, les frais de démolition sont intégrés aux opérations
imputées au compte 23 jusqu'à la clôture des programmes de construction et lorsque ces
programmes sont terminés, ils font l'objet d'un transfert des comptes 23 au 21 dès leur clôture,
montant de frais de démolition inclus.
Sur
les 4 135 295,21 €, correspondant à des opérations de démolition suivies d'une
reconstruction figurant à tort au compte 2114 – Frais de démolition :
-
2 795 912,58 €, correspondant à des opérations de reconstruction en cours, auraient dû
être sortis de l’état de l’actif et transférés aux comptes 231214 ou 233101 en l'attente d'un
transfert au compte 213 à la clôture des opérations concernées auxquelles ces frais sont
rattachés ;
-
1 339 382,63 €, correspondant à des opérations de reconstruction terminées auraient dû
être
transférés au compte 2131 et donc maintenus à l'état de l'actif ;
L’ordonnateur et le comptable ont indiqué que le compte 2114 «frais de démolition» a été
régularisé définitivement en 2010 des sommes qui y étaient restées à tort en solde.
22
3.6
L’
IMPUTATION IRREGULIERE DE DEPENSES DE FONCTIONNEMENT EN INVESTISSEMENT
.
De façon répétée, des imputations erronées de dépenses de fonctionnement en section
d’investissement ont conduit à minorer les charges de l’exercice, et donc à améliorer le
résultat comptable.
3.6.1
Le compte « Installation technique, matériel et outillage »
Ce compte retrace une série d'achats inscrits en investissement dont les montants unitaires
varient de 3,57 € à moins de 500 € TTC, tels qu’une clé à tube ou un porte-foret.
Lors de la constitution du budget de 2002, il avait été indiqué que les achats de petit outillage
dont les montants unitaires ne dépassaient 2 500F HT (soit 380 €) et les fournitures d'atelier
non stockées devaient être imputés au compte 603
« Fourniture d'entretien de petit
équipement ».
Ces imputations erronées en investissement plutôt qu’en fonctionnement effectuées depuis
2002 représentaient, fin 2008,
une somme de 24 882,22 € sur un total de 86 144,54 €.
L’ordonnateur a souligné le caractère modique de la somme concernée qui représente
seulement 2 % du poste «
Installations techniques, matériel et outillage
». Il s’est cependant
engagé à être plus vigilant sur l’affectation comptable.
3.6.2
Les coûts sociaux des démolitions
Les coûts sociaux de démolitions sont d’une part les frais de déménagement et d’autre part les
frais consécutifs tels que les ouvertures de compteurs, de lignes téléphoniques, le
branchement au réseau internet ainsi que les changements d'adresse.
Si, à partir de 2006, ces coûts sociaux ont été correctement imputés sur le compte 6788
«
Charges exceptionnelles »
, de 2003 à 2005, 220 137 € ont été imputés à tort soit au compte
21 soit au compte 23 en l'attente d'un transfert en compte 21 à la fin des opérations de
réhabilitation ou de reconstruction auxquelles ces dépenses ont été rattachées.
L’ordonnateur a indiqué que les préconisations concernant le traitement comptable de ces
opérations pendant la période 2003 à 2005 étaient peu claires au niveau national et que des
choix ont été opérés en l’absence de précisions, puis revus ensuite au fur et à mesure de
l’évolution de l’instruction comptable.
3.6.3
Les frais de reprographie
Dans une réponse à une question écrite (
QE n° 17372 de M. Jean-Claude CARLE, sénateur de
Haute-Savoie, publiée dans le JO Sénat du 28/04/2005
), le ministère de l'économie, des
finances et de l'industrie a précisé que «
les
frais
(de reprographie)
n'ont pas d'incidence sur la
valeur des équipements à réaliser et qu’ils constituent donc des charges, qu'il convient
d'imputer en section de fonctionnement des budgets locaux, quand bien même ils se
rapportent à un marché de travaux d'investissement».
23
Tout au long de la période contrôlée, l’office a
imputé au compte 23 les frais de reproduction
liés aux appels d’offres. Ces écritures qui représentent plus de 130 000 €, pour les seuls
marchés de démolitions, ont fait l’objet de récupération de TVA.
Si l’ordonnateur considère que ces frais font partie des frais d’appels d’offres et imputables en
investissement, conformément aux dispositions de l’instruction budgétaire M31 du 13
novembre 2006 applicable aux OPHLM et aux OPAC, le comptable estime que la question de
savoir si les frais de reprographie pour les consultations d’entreprise sont des frais inhérents et
intégrables à une opération d’investissement ou des frais généraux à imputer en classe 6 est
presque un «
serpent de mer
» et que ce n’est qu’à partir de la réponse ministérielle citée par la
chambre, en juin 2005, que les pratiques ont commencé à évoluer pour considérer que les
frais de reprographie, même liés à des appels d’offres, étaient des charges générales et non
des accessoires indissociables de l’investissement.
La chambre considère, comme pour les coûts sociaux, que ces frais, non amortissables,
récupérables auprès des candidats figurent à tort à l’état de l'actif et ont fait l’objet, par
ailleurs, d’une récupération de TVA bien que n'y étant pas éligibles à l'inverse des frais de
publication et d'insertion, frais rendus obligatoires par le CMP.
3.7
L
ES FICHES DE SITUATION FINANCIERES COMPTABLES
(FSFC)
Un rapprochement des emprunts par nature avec les fiches de situation financière et
comptable (FSFC) a été effectué.
Selon l’annexe de la nomenclature, le montant des financements doit correspondre à celui des
investissements, tant au niveau des prévisions initiales qu’à celui des prévisions actualisées.
Pour les emprunts, le montant des emprunts principaux et complémentaires doit être identique
au montant initial inscrit au passif (ouverture de crédit).
Sur la période, il a été constaté
un surfinancement des opérations à leur conception et lors de
leur actualisation de 2005 à 2007. A l’inverse, l’année 2008 présente une insuffisance de
financement. Les situations de surfinancement ainsi pointées auraient pu donner lieu à des
demandes de restitution de subventions par les partenaires concernés.
3.8
L
E RATTACHEMENT DES CHARGES A L
’
EXERCICE
:
L
ES FACTURES NON PARVENUES
Le montant du compte 408 «
Factures non encore parvenues
» à la clôture de l'exercice, est
passé de 0,5 M€ en 2003 à 2,4 M€ en 2008. Les délais moyens de paiement correspondants
ont progressé de 23 à 100 jours alors que, sur la même période, la réglementation a
successivement contraint les ordonnateurs à régler les factures sous 40 jours au 1er janvier
2009, 35 jours au 1er janvier 2010 puis 30 jours au 1er juillet 2010.
Le circuit des factures s’avère particulièrement long. En l’absence de liquidités au compte
515, il n’a pour but que de retarder le paiement. Alors qu’elles ont déjà été reçues par l’office,
un nombre important de factures suivent en effet la procédure comptable applicable aux
«
Factures
non encore parvenue»
, compte 408.
24
4
LA SITUATION FINANCIERE
4.1
D
ES DONNEES A ANALYSER AVEC PRECAUTION
L’analyse financière a été effectuée à partir des données fournies par l’office. Etant donné la
très médiocre fiabilité des comptes elle doit être réalisée avec précaution. Elle peut toutefois
être utilement rapprochée des prévisions du plan de redressement CGLLS dont le terme
normal était le 31 décembre 2009 et du programme de rénovation urbaine qui en faisait partie
intégrante.
Les tableaux financiers sont joints en annexe.
4.2
D
ES PRODUITS STAGNANTS
A 12,5 M€ tout au long de la période contre 15,2 M€ prévus au plan CGLLS pour 2009, les
loyers, unique ressource de l’office, sont remarquablement stables. Les loyers par logement
sont inférieurs de 23 % à la médiane des offices. Les augmentations annuelles des loyers, de
1,5 % à 2 % par an contre 1,5 % prévues au plan CGLLS compensent la réduction du parc
(-25 % de 2003 à 2009). La vacance élevée, dans l’attente des démolitions qui affecte 20 %
du parc en 2009
ampute les loyers théoriques de 2,6 M€ et, suite au retard pris dans
l’exécution du PRU, les loyers des opérations nouvelles sont pratiquement inexistants (0,2 M€
en 2009 contre 3,8 M€ prévus au plan CGLLS).
4.3
U
N ENDETTEMENT MOYEN
Avec une annuité d’emprunt à 5,1 M€ en 2009 contre 6,5 M€ prévus au plan CGLLS, en
faible croissance du fait du retard pris dans la réalisation des opérations PRU, le solde après
annuité se rapproche de la prévision CGLLS : 7,8 M€ contre 8,7 M€.
4.4
D
ES DÉPENSES D
’
EXPLOITATION CONTENUES
Les dépenses d’exploitation sont globalement conformes aux prévisions (4,8 M€ contre
4,7 M€ en 2009), mais au prix d’évolutions très contrastées des principaux postes :
Le niveau plus élevé de taxe foncière sur les propriétés bâties 1,5 M€ contre 1,3 M€ est
compensé par un moindre niveau de dépenses de maintenance, 2,8 M€ contre 3,1 M€ ;
Les charges de personnel, paramètre essentiel du plan CGLLS ont baissé davantage que prévu
suite à la réduction importante des effectifs. A 2,7 M€ en 2009, elles sont inférieures de
0,5 M€ aux prévisions CGLLS. Elles ont toutefois progressé de 0,35 M€ (15 %) en 2009 par
rapport à 2008 ;
À 1,2 M€, les charges de fonctionnement sont supérieures de 0,4 M€ et de près de 50 % aux
prévisions CGLLS. Cela résulte en partie de la montée en puissance du GIE et d’une certaine
externalisation des dépenses de personnel ;
Les pertes de charges liées à la vacance sont deux fois plus importantes que prévu (0,8 M€
contre 0,4 M€). Elles sont toutefois opportunément compensées par les progrès en matière
d’impayés dont le coût est nul pour 2009 alors que le plan prévoyait 0,3 M€.
A -1,2M€ en 2009, le déficit d’autofinancement de l’exploitation courante est 3 fois plus
important que prévu par le plan CGLLS qui tablait sur un retour à l’équilibre en 2011.
25
4.5
L’OPH
B
OURGES
H
ABITAT ET LES
36
OFFICES DU GROUPE DE REFERENCE
Selon le dossier individuel de situation 2008, parmi les 36 offices municipaux dont le
patrimoine est supérieur à 2 500 logements situés principalement en zone 3, l’office était :
1
er
pour le coût des impayés ;
22
ème
pour le potentiel financier ;
35
ème
pour l’autofinancement ;
12
ème
pour l’annuité de la dette ;
8
ème
pour la maintenance ;
34
ème
pour les frais de structure mais en fait très proche de la médiane.
4.6
L
ES PERSPECTIVES À L
’
HORIZON
2018
Une projection «VISIAL» réalisée en 2009, avec la fédération des offices, à partir des chiffres
affichés par l’office pour cet exercice, maintient le retour à l'équilibre de l'autofinancement
courant en 2011.
Ce n'est qu'à cette date que les loyers des opérations nouvelles commenceront à se faire sentir
(1,5 M€) pour atteindre près de 5 M€ en 2018. Les pertes de loyers dues à la vacance sont
encore de près de 2 M€, elles chutent à 1 M€ en 2012 pour atteindre 0,7 M€ en 2018.
L'annuité s'établit à 6,2 M€ en 2011 pour atteindre 9,9 en 2018. La taxe sur le foncier bâti
reste stable à environ 1,5 M€ de même que la maintenance à 2,8 M€ et les frais de personnel
qui baissent légèrement à un peu plus de 3 M€. Les frais de gestion quant à eux s’établissent à
0,950 M€.
Pratiquement nul en 2011 et 2012, l'autofinancement courant oscille entre 0,6 et 1,3 M€,
représentant 4 à 8 % des loyers.
5
LA GESTION OPERATIONNELLE DE L’OFFICE
5.1
LA GESTION LOCATIVE
5.1.1
L’occupation du parc
Au 31 décembre 2009, l'office comptait 4 400 logements en location dont 4 000 collectifs et
400 individuels sur la ville de Bourges. Il était en outre propriétaire de 7 foyers.
Sur ces 4 400 logements étaient logés 3 556 familles dont 2 559 en ZUS.
2 141 familles percevaient l'aide personnalisée au logement (APL) dont 1 625 en zone urbaine
sensible (ZUS). L'occupation très sociale correspondant aux personnes ayant des ressources
inférieures à 60 % des plafonds concernait les deux tiers des ménages, les trois quarts des
ménages en ZUS au 1er janvier 2009 ; 16 % des personnes percevaient le RMI, 19 % en ZUS.
26
5.1.2
La vacance
La vacance représentait 892 logements au 31 décembre 2009, soit 20 % du parc dont 642
vacants à démolir soit 15 % du parc, et 201 logements en vacance commerciale, soit 5 % du
parc.
Les pertes de loyers et de charges
correspondantes, telles qu’elles sont indiquées en annexe
du rapport sur l’exécution du plan CGLLS
fin 2009 (2,6 M€ et 0,8 M€), sont très supérieures
aux objectifs du plan
(0,8 M€ et 0,4 M€).
La nécessité de reloger les locataires avant démolition et les difficultés rencontrées dans ces
relogements expliquent sans doute ce taux élevé de vacance.
Les mutations internes constituent en effet une part importante des départs, le tiers en 2009.
Elles ont représenté 186 attributions en 2009 dont 142 dans le cadre du renouvellement
urbain.
5.1.3
Les impayés
Comme la vacance, les impayés constituaient un indicateur stratégique de l'exécution du plan
CGLLS. Ils ont fait l'objet d'un suivi régulier à l'occasion de chaque conseil d'administration
et de chaque rapport annuel du directeur général.
À l'inverse de celle de la vacance, l'évolution des impayés a été particulièrement favorable sur
la période. En effet les impayés qui représentaient près de 3 M€ en 2000 et 2,6 M€ en 2003
ont été divisés par deux pour atteindre moins de 1,4 M€ en 2009.
Alors qu'à près de 1,6 M€, ils représentaient plus de la moitié de l'ensemble en 2000, les
impayés des locataires présents n'ont cessé de diminuer tout au long de la période pour
atteindre 0,3 M€ en 2009 et moins du quart de l'ensemble. En revanche, les impayés des
locataires partis n’ont que faiblement baissé. De 1,4 M€ en 2000, ils sont passés à 1,1 M€ en
2009. Ils ont progressé régulièrement de 2000 à 2004 pour atteindre près de 2 M€.
Une part importante de l'évolution des impayés locataires partis tient aux admissions en non
valeur dont le montant annuel oscille entre 100 000 et 200 000 €.
Leur amélioration se traduit au niveau de la dotation de provisions pour locataires douteux qui
depuis quelques années ne fait plus l'objet d'abondements annuels mais plutôt de reprises.
Le rapport annuel sur le recouvrement présenté par le trésorier fait état d'un taux de
recouvrement super net des loyers proche de 98 % en 2009 contre 86,5 % pour les offices qui
gèrent entre 3 000 et 5 000 logements. Ce taux est calculé sur la part quittancée locataires
appréciée au 30 juin de l'année suivante. Ce rapport du trésorier révèle que le prélèvement
automatique et le paiement par carte bleue représentent le tiers des règlements des locataires,
le règlement numéraire 20 % et les autres règlements 47 %.
5.1.4
Le contentieux sur les charges
D’importants frais de contentieux ont été supportés par l’office en 2008 et 2009. L'Office a en
effet été condamné à rembourser aux locataires des sommes indûment imputées en application
de l'article 14 du règlement intérieur relatif à l'entretien des parties communes.
27
Cet article du règlement intérieur prévoyait que les locataires participent à l'entretien ménager
en nettoyant leur palier alors que le décret du 9 novembre 1982 indique que lorsque l'entretien
des parties communes et l’élimination des rejets sont assurés par un gardien ou un concierge
d’OPAC ou des employés d'immeuble, les dépenses correspondant à ces rémunérations sont
exigibles au titre des charges récupérables.
L’office indique avoir supprimé cet article 14 et réorganisé l’entretien ménager au sein de
l’office en prenant désormais à sa charge la totalité du nettoyage des halls et des paliers mais
en réduisant la fréquence de celui-ci, afin de ne pas augmenter les charges locatives.
5.1.5
L’organisation de la gestion de proximité
Bourges Habitat avait, de longue date, opté pour une gestion centralisée de l'ensemble de son
patrimoine à partir du siège social alors que Jacques Coeur Habitat, afin d'apporter la
meilleure qualité de service à ses locataires, avait mis en place une gestion décentralisée.
Dans le cadre du rapprochement de Bourges Habitat et de Jacques Coeur Habitat, il était
souhaité la mise en place d'une direction commune assurant la cohérence des décisions sur le
plan opérationnel. Dans le cadre du GIE, un agent de Jacques Coeur Habitat, mis à disposition
du GIE par cet organisme, a été affecté à Bourges Habitat où il assure la direction de la
gestion de proximité.
De 2007 à 2010, a été prévue la création de deux agences pour Bourges Habitat et de deux
agences pour Jacques Coeur Habitat, l'objectif était de développer, à partir de 2010, un réseau
de 4 agences multi bailleurs assurant un accueil de proximité, un service homogène au sein
d'un même quartier, proposant un seul interlocuteur pour l'ensemble des questions techniques
et un seul interlocuteur pour les questions de gestion locative.
À travers les chefs d'agence, le directeur de la gestion de proximité, membre du GIE, devait
assurer la gestion technique et la gestion locative des agences de chaque entité, cette gestion
locative étant effectuée sous l'autorité du directeur de la gestion locative de chaque bailleur, la
gestion technique consistant en la supervision des gérants immobiliers, des agents d'entretien
et des gardiens, la gestion locative consistant en la décentralisation au niveau des agences de
la gestion commerciale et du contentieux précédemment réalisés au niveau central de
l'organisme en l'occurrence Bourges Habitat.
Initialement, les deux chefs d'agence de Bourges habitat ont fait l'objet d'un recrutement par
un cabinet spécialisé. Suite à leur départ, ils ont été remplacés par des agents de l'Office. Les
8 gérants immobiliers réalisent les états des lieux, assurent la gestion des sinistres, dirigent les
24 agents de proximité et gèrent les troubles de voisinage. Par ailleurs, la régie comporte
15 agents.
En 2010, le directeur de la gestion de proximité à l'Office, mis à disposition du GIE par la SA
Jacques Coeur Habitat, était encore employé à 90 % par l'Office. Il a procédé au premier
semestre à la mise en place des deux agences propres à Bourges-Habitat, mais, ainsi que l’a
précisé le directeur général de Bourges Habitat, ce n’est que depuis le
mois de juillet, après
le départ à la retraite du directeur de la proximité de Jacques Coeur Habitat, qu’il pilote
effectivement les agences des deux organismes
28
L’ordonnateur a par ailleurs indiqué que, précédemment, bien qu’affecté à 90 % à Bourges
Habitat par le GIE, le responsable de la gestion de proximité a néanmoins oeuvré à la mise en
place d’une politique commune aux deux bailleurs en matière de proximité à travers la mise
en place des agences, en harmonisant les consultations concernant les marchés d’entretien, la
gestion des réclamations, la réalisation des états des lieux et en renforçant les agences.
5.1.6
La régie d'entretien
Les effectifs de la régie d'entretien de Bourges Habitat sont passés de 18 agents en 2006 à 14
en 2010, conformément au plan CGLLS. Ils devraient se stabiliser à 5 agents en 2018.
Cette régie qui ne disposait pas de lieu de regroupement commun a été implanté sur le site de
la régie de Jacques Coeur dont les effectifs étaient en baisse et les locaux partiellement
utilisés.
L’office a précisé que l’activité des deux régies, supervisée par le responsable de la gestion de
proximité, devrait évoluer vers la constitution d’une force d’intervention rapide (menuiserie,
serrurerie, traitement des tags) et l’accueil et le conseil au locataire.
5.1.7
La commission d'attribution de logements
La commission d'attribution de logements présente annuellement au conseil d'administration
un bilan de son activité pour l'année écoulée conformément au code de la construction et de
l'habitation.
Composée d’un président et de six membres, la commission d'attribution de logements se
réunit environ 24 fois par an. En 2009, elle a examiné 1 517 dossiers dont 175 dans le cadre
du renouvellement urbain. 67 % des dossiers ont été acceptés dont les deux tiers sans
condition et près d'un quart avec une aide du fonds d'aide au logement FSL. La plupart des
32 % de dossiers renvoyés l'ont été pour défaut de disponibilités.
Sur les 1 036 dossiers retenus, qui ont fait l'objet de propositions de logements, 522 refus ont
été exprimés par les candidats soit plus de 50 %. Parmi les motifs de refus 22 % tiennent à la
situation géographique des logements, 16 % à leur taille, 13 % à un besoin déjà satisfait et
7 % à des motifs divers.
Selon la commission d'attribution de logements dans son rapport, ces chiffres corroborent les
différents constats faits par les cabinets extérieurs et par le personnel de l'Office sur
l'inadéquation de l'offre de logements par l'Office dans un contexte de marché local de
l'habitat détendu.
Ils témoignent aussi du retard pris dans l'exécution du programme de rénovation urbaine. Les
livraisons de nouveaux logements sont en effet très faibles et les réhabilitations ne sont pas
achevées.
29
5.1.8
Les augmentations de loyers
Alors que le plan de CGLLS tablait sur une augmentation annuelle des loyers de 1,5 %, les
augmentations décidées par le conseil d'administration de l'Office ont été en moyenne
comprises entre 1, 75 % et
2 %, en année pleine et
souvent inférieurs aux préconisations
gouvernementales.
Ces hausses ont permis de compenser partiellement le retard pris dans la restructuration du
parc.
5.2
L'
ORGANIGRAMME ET LE PERSONNEL DE
B
OURGES
H
ABITAT
5.2.1
L’organigramme de l’office
Du fait de la création du GIE et de la réduction des effectifs, l'organigramme de l'Office est
quelque peu tronqué voire incomplet.
Il comporte une direction financière, une direction de la gestion locative, un secrétariat
général et une direction de la gestion de proximité, du développement et de la réhabilitation
relevant du seul GIE. Deux de ces directions, le secrétariat général et la direction de la gestion
de proximité sont confiées à des personnels relevant du GIE, l’un recruté par celui-ci, l’autre
mis à sa disposition par la SA Jacques Coeur.
Une régie réduite de moitié relève de la gestion de proximité, pour l'essentiel le reste du
personnel se consacre aux tâches d'entretien.
Avec la création des deux agences décentralisées, des personnels relevant de la direction de la
gestion locative doivent être répartis dans ces agences.
5.2.2
Le personnel de l’office
Le tableau des effectifs présenté lors du conseil d'administration du 2 juin 2010 mentionnait
94 postes pourvus dont 86 sous statut fonction publique territoriale et 8 sous statut autre
(OPAC) et CDD.
La réduction des effectifs constituait un objectif impératif du plan de redressement CGLLS.
L’office comptait en effet au 31 décembre 1998 135,5 équivalents temps plein (ETP) pour
près de 6 000 logements.
L’engagement de contenir les charges de personnel a été respecté par le premier plan
CGLLS : en 2003, les charges de personnel s’élevaient à 2,7 M€ soit 22 % des loyers totaux.
L’avenant au plan CGLLS d’avril 2005 prévoyait le non renouvellement des 19 départs en
retraite de 2004 à 2009, le non renouvellement de 8 CDD et le transfert de 8 agents vers la
mairie de Bourges. Avec la création du GIE qui devait engendrer un surcoût de 1, 3 M€ de
2004 à 2009, l’ensemble de ces mesures devait générer une économie de 2,2 M€ sur la
période.
30
5.2.3
Des effectifs désormais adaptes à la taille de l’office
Le dossier individuel de situation de 2008 indique qu'avec 96 salariés en 2008 contre 137 en
2004, l'Office employait 21,6 agents pour 1 000 logements contre 25,4 en 2008. Ce chiffre de
21,6 agents pour 1 000 logements correspond exactement à celui relevé pour la médiane des
offices.
5.2.4
Une majorité d’agents sous statut FPT
Malgré la transformation en OPAC intervenue en 2005, le nombre d'agents sous statut OPAC
ou OPH est très limité. Un seul agent relevant de la fonction publique territoriale a opté pour
le statut OPAC, les autres ayant conservé leur statut.
Les agents n'ont guère été incités à opter pour le statut OPAC. L’accord collectif qui prévoit
la classification des emplois selon la grille OPAC et qui doit être conclu dans les six mois
suivant la transformation en OPAC,
n'a été signé qu’en juin 2007, soit près de deux ans plus
tard.
La réduction des effectifs a semble-t-il été le principal objectif en matière de gestion du
personnel.
Cependant, alors que le conseil déplore la différence de statut des personnels qui empêche le
rapprochement avec Jacques Coeur Habitat, une incitation plus forte des agents à opter pour le
statut OPAC aurait permis un réel rapprochement avec les personnels de la SA régis par une
convention collective.
Il convient de relever que six postes sous statut OPAC avaient été créés fin 2008 et que trois
relevaient de la catégorie 4 - cadres de direction ou supérieur et trois de la catégorie 3 - cadres
assimilés. Avec un seul attaché (catégorie A de la fonction publique territoriale), ces six
agents assurent l'encadrement de l'Office ou sont mis à disposition du GIE.
5.2.5
Une majorité d’agents d’exécution
Près de 90 % des personnels de l'Office, soit 81 personnes en 2008 relevaient de la catégorie
C de la fonction publique alors que les personnels d'exécution représentaient à peine 70 % de
l'ensemble pour la médiane des offices. En revanche sur les 21,6 agents pour 1 000 logements,
1,6 se consacraient à l'encadrement contre 2,5 et 1,8 relevaient de la maîtrise contre 4,2.
5.2.6
La création d'une délégation unique du personnel
En dépit de l'importance des effectifs relevant de la fonction publique territoriale pour
lesquels l’instance de concertation est normalement le comité technique paritaire, l'Office a
mis en place une délégation unique du personnel (DUP) ainsi que l’y autorisent les textes
relatifs au statut des OPH.
Cette DUP se réunit mensuellement, ce qui constitue une périodicité assez contraignante, et
traite principalement de questions relevant de la fonction publique territoriale.
31
Les discussions ont notamment porté, au cours de l'année 2009, sur la création d'un 13
ème
mois au profit des fonctionnaires ainsi que l'avait suggéré un cabinet de conseil sollicité par
l’office, et ont finalement conduit à une amélioration du régime indemnitaire.
Le directeur général s’est dit très satisfait de cette instance de concertation qui a permis selon
lui de mener à bien la réduction des effectifs et de mettre en place des compensations
indemnitaires.
5.3
L
ES MARCHES PUBLICS DE L
’OPH
DE
B
OURGES
Le GIE a produit la liste des procédures de 2006 à 2009. L’équipe de contrôle a constaté
l’absence de guide interne au sein de l’office.
5.3.1
La composition irrégulière de la commission d’appel d’offres
La commission d’appel d’offres constituée par délibération du 28 octobre 2005, suite à la
transformation en OPAC, était irrégulière. En effet, la présidence en était confiée au président
de l’office alors qu’elle revient de droit au directeur général. Par ailleurs, cette même décision
accordait une voix délibérative au directeur départemental de l’équipement (DDE) et au
Trésorier Payeur Général (TPG), alors que le code des marchés publics
de 2004, comme
celui de 2006, ne leur donne qu’une voix consultative
Lors du conseil d’administration du 28 mars 2006, l’assemblée délibérante a rectifié son
erreur concernant l’attribution de voix délibératives aux DDE et TPG mais elle a maintenu le
président de l’office membre et président de la CAO.
Ce n’est que par délibération du 27 juin 2006 que la présidence de la CAO a été confiée au
directeur général, le président de l’office quittant la CAO. Cependant,
le président de l’office
a participé à la CAO du 8 octobre 2006 alors qu’il n’en était plus membre.
Si, ainsi que l’indique l’ordonnateur, aucun des marchés attribués en 2005 et 2006 n’a fait
l’objet de recours de la part des intervenants, il n’en demeure pas moins que cette composition
irrégulière de la CAO a eu pour conséquence de fragiliser durant cette période ces attributions
de marchés, entachées d’irrégularités formelles.
5.3.2
Les rapports de présentation
Les rapports de présentation des marchés négociés (construction de 21 logements “Holbein”,
parution 11 août 2004, lettre de consultation 7 septembre 2004, remise des offres 5 octobre
2005 - et réhabilitations “Bâtiment LG”, “Bâtiment QB”, “Bâtiment JA”, parution 11 août
2004, lettre de consultation 7 septembre 2004, remise des offres 5 octobre 2005) ne sont pas
en conformité avec les articles 75 du CMP 2004 et 79 du CMP 2006 relatifs au contenu du
rapport de présentation à savoir la motivation du choix de la procédure de marché négocié, le
processus de négociation, la mention des candidats non retenus et le motif de leur rejet.
Quant au marché
“garde-corps
” qui concerne 6 bâtiments, c’est un marché à part entière qui
aurait dû faire l’objet d’un rapport de présentation propre.
32
5.3.3
L’article 14 du CMP “Clauses sociales et environnementales”
En conformité avec la Charte Nationale d’insertion de l’ANRU, les opérations de
renouvellement urbain bénéficiant du financement de l’ANRU comportent une clause de
promotion pour l’emploi et l’insertion des publics en difficulté – clause ayant pour objectif de
consacrer 10 % des heures travaillées aux demandeurs d’emploi, aux bénéficiaires du RMI,
aux jeunes sans qualification ou en parcours de professionnalisation, aux publics en difficulté.
La majorité des opérations lancées sur la période sont concernées par ce dispositif
puisqu’elles font partie du Programme de Rénovation Urbaine de Bourges.
Pour mettre en oeuvre cette démarche et en application de l’article 14 du code des marchés
publics, les règlements de la consultation comportent une clause pour la promotion de
l’emploi et l’insertion des publics en difficulté, dont le respect est obligatoire et dont les
différentes modalités de mise en oeuvre sont décrites en annexe des CCAP. Il est relevé une
absence de mention de ce critère obligatoire de recevabilité par le maître d’oeuvre.
5.3.4
Les “Mises au point” de négociation après attribution
Il a été relevé un nombre important de mises au point irrégulières des marchés négociés après
attribution du lot ce que n’autorise pas le CMP en application, les négociations devant se faire
en amont pour présentation à la CAO, par ailleurs, l’article 59 invoqué pour justifier ces mises
au points concerne les seuls appels d’offres ouverts.
5.3.5
Le délai de validité des offres
Des délais anormalement longs ont été constatés concernant des marchés de réhabilitation et
de construction pour lesquels la parution est du 11 août 2004, la lettre de consultation du
7 septembre 2004, la remise des offres du 5 octobre 2005. La signature de ces marchés n’est
intervenue qu’en 2006 et 2007 soit deux à trois ans après leur lancement.
5.3.6
Les avenants
Le conseil d’administration a voté sur la période sous revue des avenants aux marchés en
cours d’exécution. Il est apparu à la lecture des délibérations que, pour certains, l’économie
du marché s’en est trouvée bouleversée. L’importance du nombre et du montant des avenants
de marchés change en effet à la fois leur nature, leur économie et ne respecte pas les articles
19 du CMP 2004 et 20 du CMP 2006. Cela est susceptible d’invalider les marchés concernés,
leur vote en conseil d’administrations sans avis ou avant un passage en C.A.O. ne respectant
pas l’article 8 de la de la loi n° 95-127 du 8 février 1995.
Une augmentation par avenant de 15 % à 20 % ou plus du prix d’un marché est susceptible
d’être regardée par le juge administratif comme bouleversant l’économie du contrat.
Lorsqu’elle est de 25 % voire au delà, l’économie du marché a changé. Elle traduit également
une mauvaise définition des besoins.
33
Par ailleurs la possibilité de passer des marchés complémentaires, jusqu’à concurrence de
50%
de la valeur du marché de base pour la même entreprise titulaire du lot concerné, est
possible mais strictement encadrée par l’article 35 II §6 du CMP et ne concerne que les
marchés négociés. Les conditions requises pour ce faire n’étaient pas réunies.
De même est envisageable une passation de marchés complémentaires pour un marché
négocié avec mise en concurrence à condition que le marché initial le prévoie ce qui n’était
pas le cas.
Il a été rappelé que tout projet d’avenant à un marché de fournitures, de travaux ou de services
entraînant une augmentation du montant du marché supérieure à 5 % doit être soumis pour
avis à la commission d’appel d’offres et que l’assemblée délibérante qui statue sur le projet
d’avenant est préalablement informée de cet avis (art. 8 de la loi n° 95-127 du 8 février 1995)
5.3.7
Les délais de paiement et les intérêts moratoires
Les articles 96 du CMP 2004 et 98 du CMP 2006 précisent que le délai global de paiement
des marchés ne peut excéder 45 jours et que le dépassement ouvre de plein droit et sans autre
formalité pour le titulaire ou le sous-traitant, le bénéfice d’intérêts moratoires à compter du
jour suivant l’expiration du délai.
En l’absence de réduction de délai moyen de paiement de l’office, celui-ci devrait à l’avenir
être amené à verser des intérêts moratoires substantiels suite à la nouvelle réglementation
ramenant les dits délais à 30 jours. En effet, le délai moyen observé a progressé
considérablement de 2005 à 2009, passant de 50 à 100 jours.
Malgré les progrès mentionnés, l’office reste au-delà des délais de paiement imposés par la
nouvelle réglementation mise en place depuis le 1
er
juillet 2010 et le versement d’intérêts
moratoires substantiels est toujours d’actualité.
6
RECOMMANDATIONS DE LA CHAMBRE
Au terme de cet examen qui a conduit à relever d’importantes difficultés structurelles dans la
gestion de l’office, la chambre invite ses dirigeants à mettre en oeuvre les recommandations
suivantes :
-
Poursuivre le renforcement de la coopération avec la S.A. Jacques Coeur, dans une
perspective de mutualisation, voire de fusion.
-
Poursuivre en liaison avec le comptable public, l’amélioration de la qualité et de la
rigueur des écritures et états comptables, ainsi que du circuit des pièces comptables, et
ce afin de réduire le délai global de paiement.
DONNEES FINANCIERES
U=K€
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Produits
12 355
12 155
12 562
12 409
13 839
12 944
Loyers totaux
12 301
12 101
12 232
12 344
12 632
12 771
Loyers du patrimoine initial - théorique
14 633
15 037
15 161
13 712
13 601
14 221
Déduction des pertes sur vacance
-3 038
-3 626
-3 648
-2 277
-1 870
-2 605
Loyers des opérations nouvelles
215
Effet des réhabilitations
2
Loyers hors logement
706
690
719
909
901
938
Produits divers
20
18
297
17
1 156
165
Produits financiers
34
36
33
48
51
8
Annuités locatives
-4 624
-4 797
-4 895
-5 182
-5 272
-5 105
Annuités du patrimoine initial
-4 624
-4 797
-4 895
-5 182
-5 272
-5 105
Annuités des opérations nouvelles
Annuités des réhabilitations
Solde après annuités
7 731
7 358
7 667
7 227
8 567
7 839
TFPB
-1 734
-1 720
-1 630
-1 743
-1 204
-1 481
Solde après annuités et TFPB
5 997
5 638
6 037
5 484
7 363
6 358
Dépenses de maintenance
-3 447
-3 277
-4 291
-3 238
-2 942
-2 774
Maintenance courante avec régie
-1 406
-1 284
-1 187
-1 320
-1 076
-1 154
Gros entretien - Grosses réparations
-2 041
-1 993
-3 104
-1 918
-1 866
-1 620
Solde après maintenance
2 550
2 361
1 746
2 246
4 421
3 584
Dépenses d'exploitation
-5 493
-5 056
-4 684
-4 249
-5 352
-4 789
Charges de personnel hors régie
-2 757
-2 592
-2 311
-2 575
-2 351
-2 701
Charges de fonctionnement
-932
-960
-1 361
-1 033
-2 290
-1 235
Pertes charges sur vacance
-1 539
-1 439
-1 298
-822
-780
-848
Coût des impayés
-265
-65
286
181
69
-5
Autofinancement exploitation courante
-2 943
-2 695
-2 938
-2 003
-931
-1 205
en % loyers totaux
-23,90%
-22,30%
-24,00%
-16,20%
-7,40%
-9,40%
Vacance en % des loyers
24,70%
30,00%
29,80%
18,40%
14,80%
20,40%
Impayés en % des loyers
2,20%
0,50%
-2,30%
-1,50%
-0,50%
0,00%
Rappel des taux d'évolution
2009
2010
2011-18
Taux d'inflation
2
Taux d'évolution d'ICC
2
IRL
1,36
2
2
Taux livret A
3,25
3,25
3,25
AVEC l'option pour plafonnement des hausses de loyer
34
RATIOS 2008
BH
Médiane
OPAC/médiane
€/logement
%loyers
€/logement
%loyers
BH/Médiane
loyers logements
2 639
93%
3 332
92%
79%
produits divers
228
9%
50
1%
456%
produits financiers
10
0%
92
3%
11%
total recettes courantes
2 957
111%
3 626
105%
82%
annuité locative
1 112
42%
1 442
41%
77%
solde après annuité
1 807
68%
2 201
64%
82%
TFPB
254
11%
383
11%
66%
solde après annuité et TFPB
1 553
51%
1 818
52%
85%
maintenance
620
15%
551
16%
113%
solde après annuité,TFPB, maintenance
933
36%
1 187
36%
79%
charges de personnel
495
19%
562
16%
88%
autres dépenses d'exploitation
483
18%
268
8%
180%
coût des impayés
-14
-1%
24
1%
-58%
pertes de charges réc dues à vacance
164
6%
35
1%
469%
autofinancement exploitation courante
-158
-6%
348
10%
-45%
autofinancement net HLM
186
7%
388
11%
48%
résultat de l'exercice
16
1%
355
10%
5%
L’OPH Bourges Habitat par rapport aux 36 offices du groupe de référence
35
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Loyers patrimoine de référence
14 478
14 796
15 128
15 430
15 739
16 054
16 375
16 702
17 036
17 377
17 725
Effets des cessions et démolitions
-575
-915
-1 950
-3 197
-3 353
-3 535
-3 637
-3 742
-3 849
-3 959
Impact des travaux immobilisés identifiés
2
66
296
533
612
629
641
644
647
653
Impact des travaux immobilisés non identifiés
0
0
3
8
14
17
17
18
18
Loyers des opérations nouvelles
215
563
1 486
2 302
3 520
3 877
4 191
4 413
4 631
4 856
Loyers théoriques logements
14 478
14 438
14 842
15 265
15 385
16 846
17 362
17 915
18 369
18 823
19 292
Pertes de loyers / vacants
-2 746
-2 605
-2 458
-1 920
-952
-797
-732
-749
-694
-651
-665
Loyers quittancés logements
11 732
11 833
12 384
13 346
14 433
16 049
16 630
17 166
17 674
18 172
18 627
Redevances Foyers
466
454
419
417
445
431
430
428
426
425
416
Autres loyers
435
484
516
588
646
732
767
797
822
848
874
Total loyers
12 633
12 771
13 320
14 351
15 523
17 212
17 827
18 391
18 923
19 445
19 917
Production immobilisée
810
150
746
624
459
170
156
108
96
32
32
Autres produits
18
15
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Marges sur autres activités
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Produits financiers
51
8
0
10
10
10
10
10
10
10
10
Produits courants
13 512
12 944
14 066
14 985
15 992
17 392
17 993
18 509
19 029
19 487
19 959
Annuités patrimoine de référence
-5 272
-4 733
-4 647
-4 126
-3 666
-3 466
-3 381
-3 343
-3 209
-2 982
-2 762
Effet des cessions et démolitions logts et foyers
0
0
52
208
222
275
195
170
124
92
87
Annuités des travaux immobilisés identifiés logts et foyers
-33
-186
-700
-1 148
-1 595
-2 042
-2 719
-2 960
-2 960
-3 107
Annuités des tx immobilisés non identifiés logts
0
0
0
-149
-224
-301
-301
-301
-301
-301
Annuités des opérations nouvelles logts et foyers
-339
-471
-1 605
-2 516
-2 996
-3 102
-3 316
-3 426
-3 538
-3 653
Annuités des renouvellements de composants
0
0
0
0
0
0
0
0
-101
-2
18
04
Total annuités emprunts locatifs
-5 272
-5 105
-5 251
-6 223
-7 256
-8 006
-8 631
-9 509
-9 771
-9 789
-9 939
Solde après annuités
8 240
7 838
8 814
8 763
8 736
9 386
9 362
9 000
9 257
9 697
10 020
TFPB
-1 204
-1 481
-1 540
-1 545
-1 442
-1 382
-1 401
-1 467
-1 507
-1 556
-1 623
Solde après annuités et TFPB
7 036
6 357
7 275
7 217
7 295
8 004
7 961
7 533
7 751
8 141
8 397
Maintenance courante
-1 076
-1 154
-1 237
-1 233
-1 179
-1 133
-1 128
-1 131
-1 086
-1 049
-1 071
Gros entretien
-1 866
-1 620
-1 683
-1 703
-1 616
-1 633
-1 676
-1 719
-1 756
-1 786
-1 831
Maintenance du parc (y compris régie)
-2 942
-2 774
-2 920
-2 936
-2 796
-2 766
-2 804
-2 850
-2 843
-2 834
-2 902
Solde aprés annuités TFPB et maintenance
4 094
3 583
4 354
4 281
4 499
5 237
5 157
4 683
4 908
5 307
5 495
Frais de personnel
-3 218
-3 227
-3 342
-3 011
-3 183
-3 042
-3 022
-3 072
-3 038
-3 007
-3 040
Correction régie d'entretien
568
526
528
473
473
438
416
414
356
307
304
Frais de gestion
-1 158
-1 235
-949
-921
-944
-905
-903
-966
-940
-982
-966
Charges non récupérées
-780
-841
-909
-691
-333
-274
-252
-258
-239
-224
-229
Intérêts des autres emprunts
-382
0
0
0
0
0
0
0
-132
-125
-1
Autres charges
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Coût des impayés
-54
-5
-107
-115
-124
-138
-143
-147
-151
-156
-159
Autofinancement courant
-931
-1 199
-424
17
387
1 317
1 253
654
765
1 120
1 288
en % des loyers
-7,37
-9,39
-3,18
0,12
2,49
7,65
7,03
3,56
4,04
5,76
6,47
17
Taux moyen de vacance
18,97
18,04
16,56
12,57
6,19
4,73
4,22
4,18
3,78
3,46
3,45
Potentiel financier début d'exercice
3 757
2 983
2 444
1 302
-1827
-1 583
-349
-211
-120
-3
Autofinancement exploitation courante
-1 199
-424
17
387
1 317
1 253
654
765
1 120
1 288
Eléments exceptionnels d'autofinancement
1 589
1 752
1 791
1 017
362
872
259
0
0
0
Affectation à la PGE
-290
-120
-10
-11
-11
-11
-11
-11
-12
-12
Produits nets de cession des actifs
0
0
468
478
487
497
507
517
527
538
Fonds propres investis en locatifs
-274
-576
-3 209
-4 800
-1 710
-1 177
-1 071
-645
-979
-671
Remboursements en capital emprunts non locatifs
0
0
0
0
0
0
0
-334
-341
-3
Autres variations du potentiel financier
-600
-1170
-200
-200
-200
-200
-200
-200
-200
-200
Potentiel financier en fin d'exercice
3 757
2 983
2 444
1 302
-1827
-1 583
-349
-211
-120
-3
591
Provision pour gros entretien
110
400
520
531
541
552
563
574
586
598
610
Dépôts de garantie
568
530
542
522
553
595
603
621
629
637
645
FONDS DE ROULEMENT LONG TERME
4 435
3 913
3 507
2 355
-733
-435
817
984
1 095
1 231
1 845
PROJECTION VISIAL COURTIAL - 2009 à 2018 - au 12.07.2010
49
36