Une activité limitée à la coordination des acteurs du développement économique
La mission de développement économique de l’association est polarisée autour de deux activités distinctes que sont d’une part, la promotion du territoire et la prospection d’entreprises en vue de leur installation et d’autre part, le Bureau des Congrès qui réalise une activité d’intermédiaire en évènementiel d’affaire. L’association n’a pas été dotée des leviers directs de l’action économique : gestion des dispositifs d’aide et de financement, promotion foncière et immobilière.
Articulée autour d’une fonction d’intermédiation et de mise en relation, l’association a pour concurrent le plus direct l’agence de développement régionale Solutions & Co avec laquelle le risque de doublons est réel. Il est aggravé par l’absence d’une politique de conventionnement qui aurait permis de clarifier un partage des compétences suivant un principe de subsidiarité.
Au sein de cet ensemble, les pratiques commerciales du Bureau des Congrès résultant des partenariats noués avec les entreprises présentent des risques concurrentiels qui doivent être mieux appréhendés.
Enfin, les conventions de subventionnement n’établissent pas d’objectifs précis ni les moyens de leur évaluation. L’influence réelle de l’association en matière d’installation d’entreprises n’est pas évaluée précisément.
Une vie associative réduite
L’association Nantes Saint-Nazaire Développement présente une faible réalité associative. En pratique, les moyens de l’association sont mis au service d’une politique de développement économique conservée par ses membres statutaires fondateurs (Métropole de Nantes, CARENE, CCI Nantes St-Nazaire). En dehors de ses derniers, l’association n’a jamais connu de membres adhérents.
Par ailleurs, des décalages existent entre les modalités de fonctionnement des organes telles qu’elles résultent des statuts et leur réalité observée dans la pratique.
Une gouvernance administrative à renforcer
La gouvernance administrative de l’association nécessite des réajustements en raison de carences en matière d’organisation financière de la chaîne de la dépense, d’insuffisance dans la mise en œuvre des règles de la commande publique et d’absence de mise en place d’un dispositif efficace destiné à prévenir et détecter les risques de conflits d’intérêts.
Une gestion coûteuse des ressources humaines
Divers aspects de la gestion des ressources humaines s’avèrent coûteux pour l’association. Ainsi, la nouvelle convention d’entreprise présente un caractère particulièrement avantageux pour les salariés en comparaison des dispositions du code du travail. La rémunération du directeur général de l’association apparaît également relativement élevée.
En outre, l’association a fait face à un taux de rotation important de ses effectifs en raison d’un nombre élevé de départs de salariés entre 2017 et 2021. Or, la gestion de ces départs s’est avérée relativement onéreuse en raison d’un recours quasi-systématique à des ruptures conventionnelles.
Une situation financière dépendante des financeurs
A fin 2021, les subventions publiques versées par les membres statutaires de l’association représentent 93 % du total des produits d’exploitation de l’association caractérisant ainsi le lien de dépendance de celle-ci avec ses financeurs.
Le poste budgétaire consacré à la masse salariale – charges sociales comprises - augmente nettement en passant de 43% du total des charges d’exploitation de l’association en 2017 pour atteindre désormais 56 % à fin 2021.
Dès lors, sur la période, l’association enregistre un résultat net cumulé déficitaire de 116 133 €. Cependant, la situation bilancielle de l’association est saine et se caractérise par une absence d’emprunt. Son fonds de roulement est également confortable (901 700 €).