Synthèse
Cette configuration particulière et les surcoûts qu’elle engendre recèlent d’évidentes voies d’optimisation de l’offre de soins. Or, une démarche stratégique de regroupement à terme des activités de court séjour sur un site unique n’a été actée qu’en 2015 et elle demande encore à être concrétisée.
Bien qu’établissement de recours, son aire géographique de recrutement est réduite (environ 130 000 habitants) et marquée par une forte concurrence.
Les parts de recrutement de l’établissement n’ont pas connu de regain sur la période en examen, particulièrement en chirurgie où elles sont très faibles.Les taux d’occupation et les durées moyennes de séjour restent perfectibles, en dépit des actions d’adaptation capacitaires déjà menées.
Les travaux menés depuis 2013 ont permis des améliorations significatives de la qualité des comptes produits. Il en ressort qu’entre 2010 et 2015, l’évolution des recettes (+ 11,30 %) – aides non-reconductibles comprises – n’a pas permis de compenser la forte dynamique des dépenses de fonctionnement (+ 12,56 %), particulièrement celles de personnel et pharmaceutiques.
Les objectifs contractualisés de retour à l’équilibre financier en 2012 n’ont donc pas été tenus et les résultats budgétaires ont été constamment déficitaires les années suivantes. Même si le niveau du déficit comptable s’est réduit en 2015, les déficits cumulés ont très sérieusement obéré la trésorerie de l’établissement. Il en est réduit à reporter le paiement de ses dettes de court terme et n’est plus en mesure de financer ses investissements d’avenir, dont la première phase de son projet de regroupement des activités de court séjour (centralisation des blocs opératoires).
A fin 2015, la situation budgétaire et financière peut donc être qualifiée de préoccupante.
Les perspectives d’assainissement de la situation sont conditionnées à l’évolution des activités et à la rationalisation de leur répartition qui, seules, peuvent générer de réelles économies de gestion – en particulier de personnel – et renforcer l’attractivité de l’établissement.
Des améliorations substantielles de l’efficience sont également à rechercher dans une structuration du management stratégique – notamment avec la mise en place de la déconcentration interne – et dans une meilleure gestion des ressources humaines.
La fonction achat, en cours de restructuration, est représentative des marges d’amélioration possibles dans le champ du management interne. La chambre encourage l’établissement à poursuivre et conforter les démarches engagées.
Principales recommandations
1. Adapter les capacités (lits, places) à l’activité.
2. Terminer l’actualisation en cours du projet d’établissement 2013-2018.
3. Formaliser avec l’agence régionale de santé (ARS) le nouveau plan de redressement financier.
4. Développer le parangonnage avec les établissements de même importance.
5. Mettre en place le pilotage déconcentré au sein des pôles d’activité.
6. Maîtriser les dépenses de fonctionnement, en particulier celles de personnel.
7. Renégocier les règles de répartition des charges concernant le centre hospitalier dans le cadre du GIE IRM « Centre IRM public-privé de la Manche ».
Obligations de faire
8. Actualiser l’inventaire des immobilisations.
9. Déclarer systématiquement tout avantage en nature dont peuvent bénéficier des agents de l’établissement.
10. Définir l’organisation du temps de travail médical, conformément à la réglementation en vigueur.
11. Garantir l’égalité de traitement des soumissionnaires aux marchés de l’établissement.