SYNTHESE
Le CHGT est un établissement confronté à des difficultés liées au passage d’une situation de surdotation budgétaire à un modèle médico-économique fondé sur la tarification à l’activité. Cette transition a coïncidé avec la réduction de son offre de soins et de ses capacités d’accueil. Pour autant, l’établissement n’a pas adopté ou actualisé les documents d’orientation stratégique essentiels à la mise en place de son nouveau modèle de gestion. De même, il n’a pas dévelopé les outils de gestion des ressources humaines et immobilières ou de contrôle interne dans les proportions nécessaires au pilotage de ces enjeux.
Le CHGT a été doté, en 2006, d’une direction commune avec le centre hospitalo-universitaire (CHU) de Clermont-Ferrand. Les modalités de mise en œuvre de cette direction commune ont été entachées, à l’origine, d’irrégularités de forme, corrigées, pour l’essentiel, fin 2015. La conclusion d’un accord de coopération avec le CHU, dit « protocole nord », s’est traduite par des transferts d’activités entre les deux établissements. Bien qu’inaboutie au regard des objectifs initialement convenus, la reconfiguration des soins qui en a résulté a permis, en 2013, de relancer l’activité du CHGT, recentrée sur les soins gériatriques, grâce à une délocalisation d’actes médicaux et chirurgicaux auparavant réalisés sur les différents sites du CHU. Une amélioration des performances médico-économiques a été perceptible à travers l’augmentation du taux d’occupation des lits et du volume d’activité en chirurgie ambulatoire constatée au cours de la période examinée.
La vétusté des locaux et les contraintes liées à la constructibilité du site font obstacle à une nouvelle relance de l’activité par extension des capacités d’accueil de l’établissement. Une optimisation de l’exploitation de l’outil de production de soins dépendra principalement des performances de l’activité de court séjour gériatrique, qui représente désormais la moitié des capacités d’accueil en médecine et chirurgie.
Les modalités financières de la convention avec le CHU prévoyant le versement d’une soulte ont différé le bénéfice financier que le CHGT pouvait attendre du développement du court séjour gériatrique et de la relance de l’activité des différents services qui en a résulté. Les performances de l’activité hospitalière sont demeurées insuffisantes pour couvrir le remboursement du capital de la dette sans le soutien financier de l’Agence régionale de santé (ARS). En outre, la surdotation du budget de l’établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD) jusqu’en 2013 a gonflé artificiellement l’amélioration des indicateurs financiers et a conduit à sous-estimer l’effort de redressement à réaliser.
Fortement endetté, l’établissement n’apparaît pas en mesure d’assurer seul la résorption à moyen terme de ses déficits accumulés, ni la mise aux normes ou le renouvellement d’équipements vieillissants. L’aide financière annoncée par le Ministère de la santé et par l’ARS d’Auvergne fin 2015, en vue de la création d’un nouveau service d’urgence et diverses opérations de mises en sécurité, ainsi qu’un résultat comptable annuel 2015 excédentaire (environ 700 k€) devraient améliorer la situation financière, malgré le déficit structurel persistant, comme les conditions de fonctionnement opérationnel de l’établissement.
Toutefois, la soutenabilité financière de l’activité hospitalière sur le site de Riom requiert une accélération des démarches de coopération à l’échelle du territoire (projet de groupement hospitalier de territoire), un approfondissement des mutualisations dans le respect des dispositions de la nouvelle convention de direction commune, ainsi qu’une recapitalisation de l’actif du CHGT, qui pourraient conduire à envisager, à terme, une fusion avec le CHU de Clermont-Ferrand.
RECOMMANDATIONS
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Définir et formaliser une stratégie pour l’établissement, notamment par l’adoption d’un projet d’établissement et d’un projet médical ;
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Renforcer la gestion par pôle d’activité, dans un cadre contractualisé et selon une logique de territoire, à l’instar de l’initiative du pôle inter-hospitalier d’accueil des urgences ;
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Développer les outils de gestion nécessaires au contrôle interne et au pilotage des ressources humaines, financières et matérielles du CH, en lien avec les mutualisations prévues au titre de la convention de direction commune et du futur groupement hospitalier de territoire.