SYNTHÈSE
Les pôles d’activité ne sont pas encore pleinement associés au pilotage de l’établissement et dotés des outils de management adéquats. Le suivi des démarches stratégiques passées (contrat de retour à l’équilibre financier 2008-2012, projet d’établissement 2006-2010) a été embryonnaire.
Les objectifs chiffrés du contrat de retour à l’équilibre financier (CREF) ont été atteints avec l’augmentation significative de l’activité en recettes. En contrepoint, les mesures de maîtrise des dépenses de personnel attendues n’ont pas été mises en œuvre et, fin 2013, le rythme de progression des dépenses est supérieur d’un point à celui des recettes.
Durant la période examinée, le nombre de résumés standardisés de sortie (RSS) valorisés (hospitalisation complète, de jour et de séances) diminue de 1,94 % entre 2010 et 2011 puis s’inscrit dans une dynamique de progression continue (+ 12,47 % entre 2011 et 2013). Depuis 2011, cette progression s’explique principalement par une hausse de l’activité alternative à l’hospitalisation complète.
Malgré les justificatifs fournis, quelques soldes des comptes de provisions n’ont pu être intégralement justifiés au 1er janvier 2010, ce qui fragilise la fiabilité et sincérité des comptes de l’établissement, lequel sera astreint à la certification en 2017.
Sur le seul budget principal, et en dépit d’une hausse continue des dépenses de personnel, le résultat comptable n’a été déficitaire qu’en 2011 et 2013 grâce à la progression constante des recettes liée à l’activité. Retraité au plan comptable, ce résultat est cependant déficitaire depuis 2011.
Durant cette même période, les investissements cumulés ont atteint un montant de 64 128 557 euros (€), financés à part quasi-égale par emprunt (48 %) et par autofinancement (46 %).
Le renforcement du pilotage des ressources humaines (gestion prévisionnelle des métiers et des compétences, effectifs-cibles, parangonnage) pourrait permettre d’identifier des voies potentielles d’économies budgétaires. D’ores et déjà, l’établissement attend des économies de la révision récente de l’organisation du temps de travail.
PRINCIPALES RECOMMANDATIONS
Activité, stratégie, pilotage
- Renforcer les actions partenariales avec les établissements de son territoire de santé, en vue notamment de limiter les taux de fuite.
- Adapter l’offre capacitaire au regard des indicateurs d’activité médico-économiques.
- Développer le dispositif de pilotage interne (pôles d’activité, contrôle de gestion, comptabilité analytique, suivi des plans et démarches stratégiques).
Situation financière
- En vue de la certification des comptes, ajuster les comptes de provisions et justifier les soldes des comptes « apports » en partenariat avec le trésorier et réaliser un inventaire exhaustif des immobilisations.
- Déployer le plan d’actions qualité en matière de facturation/recettes et optimiser le codage au service de la valorisation de l’activité.
- Mettre en œuvre instamment le projet de système d’information hospitalier.
- Maîtriser les dépenses de fonctionnement, notamment celles de personnel.
Ressources humaines
- Déployer la démarche de gestion prévisionnelle des métiers et des compétences (GPMC).
- Initier une démarche d’analyse comparée de productivité des personnes médicaux et non-médicaux.
- Formaliser la continuité et permanence des soins.
- Parachever le conventionnement relatif aux activités extérieures des praticiens du centre hospitalier de Dieppe.