La première difficulté pour le GIE réside dans sa capacité à justifier l’effectivité de retombées économiques directes issues de ses propres actions de promotion, obstacle qui semble être communément partagé en matière d’économie touristique. L’autre enjeu concerne l’un des axes stratégiques majeurs affichés par le GIE qui entend diversifier les marchés émetteurs, afin de diminuer la dépendance de la Polynésie française vis-à-vis des touristes en provenance des États-Unis et de l’Hexagone.
Or, sur le premier point, des marchés non couverts par Tahiti Tourisme peuvent apporter autant de touristes que des zones qu’il prospecte habituellement, et sur le deuxième aspect, l’organisme peut être soumis à des critiques sur une présumée pratique de saupoudrage lorsqu’il engage des actions sur des marchés secondaires, en vue de diversifier les marchés émetteurs. Les données de moyen terme indiquent a contrario que le mouvement de concentration au profit des États-Unis et des touristes hexagonaux s’est accentué, y compris avant la crise sanitaire de 2020, lorsque toutes les routes aériennes étaient normalement exploitées.
Face à ces défis, le GIE n’a pas d’autre choix que de développer une attention soutenue au suivi et au reporting internes, pour lui permettre de valoriser au mieux son efficacité et son efficience. À cet égard, la démonstration de la rationalité de ses arbitrages entre marchés et entre segments spécialisés pourrait être encore davantage mieux formulée. L’ambigüité des statuts sur l’attribution au conseil d’administration de cette compétence stratégique gagnerait à être levée, puisqu’ils mentionnent seulement le choix des prestataires de représentations.
Sur le plan opérationnel, la démarche de suivi des prestataires en charge de la promotion sur les marchés internationaux a été professionnalisée par le déploiement en 2021 d’un logiciel spécialisé, même si les liens automatiques avec l’application comptable restent techniquement impossibles.
En effet, le fonctionnement et les actions que Tahiti Tourisme conduit sont financés quasi exclusivement par les subventions octroyées par la collectivité de la Polynésie française. En 2021, sur un total de recettes de 1,628 Mrds F CFP, le Pays a versé 1,6 Mrds F CFP, soit une contribution de 98,2 %.
En fin de compte, la mission d’intérêt public confiée au GIE ainsi que les montants significatifs des financements publics apportés lui imposent encore davantage de garantir un haut degré d’exigence sur trois aspects principalement : transparence du pilotage et des procédures, rigueur de gestion, efficacité des pratiques professionnelles et du contrôle interne.
La série de péripéties observées concernant deux projets engagés depuis 2017, la prospection ratée du marché russe en ayant recours à un intermédiaire imposé par le gouvernement, un budget de travaux en dépassement de + 87 % pour convertir une ancienne agence bancaire en office de tourisme à Papeete, ainsi que les incidents et irrégularités relevés au sein de sa filiale américaine, témoignent de la nécessité de professionnaliser les méthodes de gouvernance, de pilotage et de contrôle interne.
Si des efforts récents de la part de la direction en fonction dans l’organisation du groupement sont néanmoins observés, des marges de manœuvre subsistent sur des sujets clés. En matière d’organisation des achats, les principes de la commande publique sont à appliquer sans exception, ce qui nécessite de corriger les dispositions statutaires concernées, et d’asseoir les procédures internes, afin qu’elles soient systématisées et surveillées. La culture de la performance gagnerait par ailleurs à être renforcée au moyen d’indicateurs appropriés en ayant pour objectif de documenter l’efficience globale du GIE, pour aller au-delà de la seule efficacité opérationnelle des équipes à l’international. L’utilité d’une approche consolidée et homogène a vocation en particulier à éclairer la direction et le conseil d’administration sur la qualité générale du service rendu et des procédures de travail de l’ensemble des services. La fiabilité du pilotage pourrait par ailleurs être améliorée avec le concours du Pays, en installant un partenariat pluriannuel, permettant de dépasser le cadre annuel inhérent aux conventions d’attribution de subventions et au cycle budgétaire.
