Une confusion entre l’action politique et les fonctions administratives
Le contrôle de l’administration de la commune met en évidence une organisation et des modes de fonctionnements qui manquent d’efficacité. La performance de gestion est altérée par une multiplication des niveaux de décision et une dispersion des équipes. Une étude spécifique du centre de gestion du Rhône indique par ailleurs que cette situation est compliquée par une ingérence des élus municipaux dans la gestion opérationnelle.
La chambre constate également une confusion entre les fonctions politiques, qui relèvent du cabinet du maire, et les fonctions administratives de communication institutionnelle, confiées à un service communication du maire. Le recours à des prestataires extérieurs, sous couvert de contrats d’appui à la communication institutionnelle de la commune, mais qui dépasse le cadre d’actions relevant d’un service public de communication s’avère irrégulier.
Cette confusion est également relevée dans la gestion de bases de données individuelles, dont les finalités dépassent également le simple cadre des besoins de l’administration, et qui entrent en infraction avec les principes du règlement général sur la protection des données (RGPD). La chambre invite la commune à mettre fin au fichage ainsi opéré des habitants de la commune, et à recentrer le service communication sur ses missions premières.
Une gestion des ressources humaines appelant des améliorations
Le contrôle de la gestion des ressources humaines de la commune relève une situation relativement dégradée. Si la commune a mis en conformité le temps de travail de ses agents, de nombreuses irrégularités demeurent en matière de recrutement d’agents contractuels, d’attributions des heures supplémentaires ou de versement de la nouvelle bonification indiciaire, qu’il convient de corriger.
La politique des ressources humaines de la commune souffre d’un manque de lignes directrices de gestion claires et d’une vision partagée à moyen terme sur l’organisation générale de son administration. Les documents stratégiques sont élaborés, mais leur mise en œuvre est défaillante, faute d’outils de pilotage permettant de suivre des objectifs qui restent généraux. Cette carence est manifeste s’agissant de la gestion des agents contractuels, sous contrats courts : leur volume n’est pas contrôlé et les conditions d’emploi les placent dans une situation précaire alors même qu’ils occupent des emplois ayant vocation à être permanents. Enfin, la rotation des personnels dans les équipes de direction ne favorise pas la mise en place de processus réguliers et pérennes.
Une situation financière plutôt saine
La situation financière de la commune est plutôt saine, avec un niveau d’endettement assez faible. Elle est néanmoins fragile. Sur 10 ans, en euros constant (inflation neutralisée), le niveau d’excèdent des recettes sur les charges courantes (excédent brut de fonctionnement) a tendance à s’éroder.
La tendance à la dégradation de l’excédent brut de fonctionnement mais également de l‘épargne annuelle est aussi observable en euros courants entre 2018 et 2022. L’année 2023 fait apparaitre une nette amélioration mais due à un niveau de recette exceptionnel. La masse salariale d’un poids élevé dans les charges, pèse sur la capacité d’autofinancement. La chambre invite la commune à engager des mesures correctrices pour rétablir sa capacité à investir.
La dérive financière de l’aménagement de l’îlot Girodet
Le réaménagement de l’îlot Girodet, investissement phare du mandat, qui semble bien perçu par les habitants d’après les enquêtes menées par la commune, s’est achevé huit ans plus tard, après des évolutions notables de son programme et de son coût.
La chambre observe que ce projet lancé en 2016 et estimé à 7 M€ à son lancement, a généré une dépense publique double de ce qui était prévu à l’origine. Cette augmentation est due d’une part, à un changement majeur du programme au départ (reconstruction d’une passerelle enjambant l’autoroute, et le dévoiement induit d’une route départementale), d’autre part, une évolution des normes techniques qui, outre les surcoûts importants générés, a retardé sa réalisation. La crise sanitaire puis le conflit en Ukraine ont également fait évoluer les coûts des matières premières et compliqué la réalisation du projet, qui, sur le plan technique, est très bien maitrisé par la commune.
Une politique d’investissement en matière sportive à fixer
Avec plus de 5 000 licenciés dans 40 associations sportives de la commune, Bourg-lès-Valence est une ville dynamique dans le domaine du sport. Les associations sont structurées, et bénéficient du soutien de la commune en termes de fonctionnement (subventions, prêts de matériel, service des sports bien organisé). Elles considèrent toutefois que le manque d’équipements peut freiner leur développement. La chambre a également constaté que ces équipements sont globalement anciens. Quoique correctement entretenus, ils manquent d’investissements pour être maintenus au niveau nécessaire à un développement des pratiques. Les quelques investissements récents (courts de padel, stade des Combeaux) apparaissent du point de vue des associations, insuffisants au regard du parc à entretenir. La chambre invite la commune à mener une réflexion sur ce sujet et à se doter d’un schéma pluriannuel patrimonial des équipements sportifs pour prioriser les investissements, en lien avec la politique qu’elle aura arrêtée. En réponse aux observations provisoires dela chambre, la maire a indiqué que serait étudiée la possibilité d’élaborer un schéma patrimonial des équipements sportifs.
RECOMMANDATIONS
- Recommandation n° 1 : Soumettre les marchés de communication aux règles de la commande publique et produire notamment une analyse objective de l'ensemble des offres reçues.
- Recommandation n° 2 : Se conformer à la réglementation en vigueur pour l’activité et la constitution du cabinet, dirigé par un agent au statut de collaborateur de cabinet.
- Recommandation n° 3 : Mettre fin aux pratiques irrégulières de constitution de fichiers nominatifs et se conformer au règlement général sur la protection des données.
- Recommandation n° 4 : Évaluer annuellement les plans d’actions mis en place dans les lignes de gestion.
- recommandation n° 5 : Effectuer un recensement complet des effectifs, estimer correctement les besoins en termes d’emplois à pourvoir et harmoniser les différents documents sources définissant les emplois de la commune.
- Recommandation n° 6: Limiter le recours aux emplois non permanents au strict nécessaire par une cartographie précise des besoins des services.
- Recommandation n° 7 : Mettre à jour les modalités d’attribution des heures supplémentaires par une délibération conforme aux textes en vigueur et qui inclut les cycles de travail dans les modalités d’attribution.
- Recommandation n° 8: Élaborer un schéma patrimonial des équipements sportifs, associé à un programme pluriannuel d’investissement que la commune entend se fixer en la matière.
- Recommandation n° 9 : Diffuser une information complète sur les finances de la commune aux citoyens et aux élus conformément aux dispositions réglementaires.